Depuis quelques années déjà, les missions de « Digitalisation » fleurissent, avec un nombre grandissant d’acteurs sur ce domaine. Mais derrière ce mot, il peut se cacher des prestations bien différentes selon les entreprises. Selon Rayan CHERIF, du cabinet Horisis Conseil, ce métier est avant tout censé être un facilitateur dans la conduite du changement et la résolution de problématiques de performances des projets et organisations.
Pouvez-vous nous expliquer en quelques mots ce qu'est la Digitalisation selon Horisis Conseil ?
Je vais essayer d'être concis : notre objectif est de faire gagner en performance nos partenaires. Il peut exister une multitude de causes valables à des difficultés rencontrées sur un projet ou dans une organisation, qui à la base peuvent ne rien avoir à voir avec l'outillage. On peut par exemple se rendre compte que certains processus ne sont pas clairement définis, ou sont mal calibrés par rapport à la réalité opérationnelle ; cela peut parfois être un pilotage et une prise de décision défaillante ; on rencontre aussi souvent des cas où tout est parfaitement structuré et formalisé, mais la réalisation rencontre des problèmes de fluidité...
Selon nous, la digitalisation peut être un moyen de résoudre ces difficultés. Au-delà de la rapidité d'exécution que peut engendrer l'automatisation de certaines activités, le déploiement d'un outillage répondant correctement aux besoins peut être un levier de conduite du changement, notamment grâce à l'optimisation des processus et à la mise en place d'indicateurs permettant l'aide à la décision.
Finalement, l'outil en soi n'est jamais la solution, mais il peut être fédérateur et moteur d'un changement positif de pratique et de posture des collaborateurs. A condition bien sûr que l'analyse du besoin initial ait été bien réalisée, et que le déploiement ait été correctement planifié... C'est en général dès ces étapes que l'on sait dire si une digitalisation va être réussie ou non.
Des exemples en tête pour y voir plus clair ?
J'ai un souvenir très précis d'une PME au bord de la rupture, avec des équipes passionnées mais ayant toutes l'impression d'être saturées de travail. Chacune des personnes que nous avions rencontrées était convaincue d'être très productive, avec des journées bien remplies et très peu de temps de pause. Le problème était que malgré cette charge de travail colossale, les retards de livraison restaient récurrents et la satisfaction client était très variable. Pour l'ensemble des personnes interrogées, c'était « la faute des autres ».
En poussant un peu plus loin notre analyse, on s'est rendu compte que la plupart de ces gens, qui au passage étaient parfaitement compétents, passait une grande partie de leur temps à faire des activités chronophages, à très faible valeur ajoutée : une gestion de la production réalisée avec des fichiers Excel mal organisés et qui prenait énormément de temps, beaucoup d'actions en attente de validation d'un responsable hiérarchique, un suivi des commandes et de la facturation géré par une méthode très peu adaptée...
Newsletter
Ma Tribune
L’actualité qui compte pour vous, chaque jour dans votre boîte mail.
En accompagnant cette entreprise dans la clarification de certains processus, puis l'acquisition et le paramétrage d'outils adaptés, nous sommes arrivés en quelques mois à totalement changer la dynamique en interne. L'outil a déchargé l'ensemble des ressources qui ont pu se focaliser sur des activités à plus haute valeur ajoutée : analyses, prises de décision, management...
C'est cette vision de la digitalisation comme étant pragmatique et au service de l'efficacité opérationnelle que nous développons dans nos prestations. Ces interventions doivent souvent être pensées sur la durée et pas simplement comme des « tours de forces techniques » consistant à déployer rapidement toute une infrastructure, pas tout le temps adaptée. C'est un écueil dans lequel il est très facile de tomber quand on est un « pure player » du domaine informatique.
Quel genre de profils mobilisez-vous pour ce type d'intervention ?
Je l'ai indiqué précédemment, la technique doit être au service de l'opérationnel et pas l'inverse. C'est pour cela que notre approche repose sur des consultants fonctionnels, non spécialisés sur des solutions techniques, en charge de toute la démarche d'expression et d'analyse du besoin. Notre cabinet étant spécialisé sur le management de projets complexes, nous disposons d'un panel de consultants rompus aux métiers opérationnels, à même de rapidement cerner les enjeux et besoins réels des sociétés avec lesquelles nous travaillons.
Ce n'est qu'une fois que le besoin est formulé d'un point de vue strictement métier que nous mobilisons des profils plus techniques, connaisseurs des solutions sur le marché et capable de procéder à leur sélection (parfois par le biais de consultation), puis leur intégration et paramétrage.
En termes de solutions, êtes-vous spécialisés ?
Nous ne sommes pas spécialisés, mais il est vrai que nous sommes particulièrement expérimentés dans le déploiement de la solution Salesforce quand il s'agit de problématiques organisationnelles. Nous utilisons cette solution en mode « Bac à sable », ce qui nous permet de mettre en place des outils sur mesure, en adéquation parfaite avec les processus de nos clients, là où il est parfois très compliqué de faire bouger les lignes sur des solutions packagées préexistantes (par exemple dans le déploiement de SIRH).
Cette grande capacité de personnalisation nous permet de maitriser parfaitement la feuille de route et d'accompagner plus finement la conduite du changement. Nous minimisons ainsi le risque que les utilisateurs n'adhèrent pas à la démarche, ce qui arrive fréquemment quand une solution est déployée « d'un coup », et que la marche à gravir pour s'adapter semble trop haute.
Evidemment, quand le besoin est précis et qu'il existe sur le marché une solution adaptée, nous implémentons ou pilotons l'implémentation de cet outil. C'est d'ailleurs souvent le cas dans les projets d'investissements où l'on peut régulièrement rencontrer des solutions comme la suite Construction management d'Oracle (PRIMAVERA, unifier, ACONEX...), ou différentes GED courantes (PS Next, ProjectWise, Mezzoteam...) par exemple...
Quels sont pour vous les principaux freins à un projet de digitalisation réussi ?
En général, les entreprises ont peur de trois choses : le coût, le délai et le choc culturel. Cela s'explique par une idée commune que la digitalisation des pratiques est un mur, un obstacle à franchir d'un seul bond vers l'inconnu. Nous avons tous en tête des projets de déploiement d'outil ayant mobilisé des sommes colossales, ayant trainé sur plusieurs années pour finalement être déjà obsolète lors de la mise en production.
En plus, il y a un facteur très important à prendre en compte qui est « voir loin mais penser par étapes ».
Les entreprises ont souvent la capacité de se projeter en termes d'organisation ou de fonctionnement idéal, mais il est bien plus dur de savoir par où démarrer. Et parfois, être très ambitieux c'est aussi prendre le risque de s'embourber dans un chantier sans fin.
C'est pour toutes ces raisons qu'il peut être intéressant de faire appel à un consultant extérieur, qui aura plus de recul sur des situations parfois passionnées, et qui saura définir une feuille de route atteignable, jalonnée par des succès intermédiaires...
Pour finir, une recommandation pour toute organisation qui souhaite se digitaliser ?
Ne pas se précipiter dans l'achat d'une solution, prendre le temps de s'interroger sur le besoin réel en impliquant tous les acteurs, formaliser correctement des spécifications et ne pas hésiter à impliquer un regard externe et neuf dans l'exercice.
