Lorsqu'on aborde le sujet de la gestion de la performance avec les entreprises, on a le sentiment d'être confronté à un paradoxe : si la majorité des entreprises ont mis en place aujourd'hui un système de gestion de la performance, bien peu d'entreprises sont satisfaites de leur efficacité. Ce sujet génère en effet beaucoup de frustration tant chez les opérationnels que dans la fonction RH.

Pour résumer, les managers estiment y passer beaucoup de temps pour un résultat pour le moins incertain et les spécialistes des ressources humaines ont le sentiment d'être les gendarmes du système qui passent leur temps à contrôler que les entretiens ont bien lieu et que les formulaires sont bien remplis.

Taux de satisfaction faible

Nous constatons souvent dans les faits que les objectifs fixés ne sont pas assez ambitieux, que la cohérence avec les priorités stratégiques est insuffisante ou limitée, qu'il existe un conflit entre le discours sur la performance et les pratiques de reconnaissance, que "les objectifs n'arrêtent pas de changer" et que la non - performance est non ou peu gérée. Bref, un taux de satisfaction globalement faible.

Trop souvent, la gestion de la performance se réduit dans les entreprises à un processus rigoureux certes, mais bureaucratique. Beaucoup d'entreprises utilisent des échelles d'appréciation en 5 ou 6 points, proposant deux positions au-delà du niveau "objectifs atteints".

Effets pervers

Ceci a deux effets pervers. Le premier est de présenter l'atteinte des objectifs comme un niveau de performance normal, voire moyen, alors que ce doit être considéré comme une bonne performance. Si vous atteignez votre cible, c'est déjà très bien bien. Ensuite, les managers hésitent à évaluer les bons éléments au niveau C qui parait insuffisant.

Enfin, si les objectifs manquent d'ambition, ils sont facilement "dépassés", donc rémunérés par une forte part variable, qui ne correspond pas à une réelle sur-performance. On assiste donc à une surenchère des évaluations (et des salaires) en décalage avec la réalité et l'entreprise ne tire pas le juste retour sur investissement de sa politique de rémunération variable.

Responsabiliser les individus

Or la performance ne se construit pas par la grâce d'un processus, mais par l'engagement des collaborateurs. Gérer la performance consiste donc à rompre avec les approches traditionnelles pour combiner à la fois la responsabilisation des individus, la confiance et la reconnaissance et de réelles opportunités de développement. En d'autres termes, un bon système de gestion de la performance doit donner de la clarté sur le bon niveau de résultats attendus, faire passer les bons messages, valoriser ceux qui réussissent et offrir des opportunités de développement et de forte contribution.

Nous constatons dans le même temps que les entreprises qui font la différence en termes de résultats économiques sont celles qui ont su mettre en place une vraie culture de haute performance. Ainsi, nous aidons nos clients à dépasser la fixation d'objectifs et leur sanction une fois par an et à aider les managers à clarifier les contributions attendues de leurs collaborateurs de façon régulière et à intégrer le suivi des objectifs individuels dans un coaching quotidien de la performance opérationnelle.

"On the job"

Au-delà de la rémunération variable liée à l'atteinte des objectifs, nous soulignons l'importance des opportunités de développement dans la mise en place d'une culture de haute performance. Lorsque les salariés se sentent valorisés et dans un climat de confiance ils sont disposés à contribuer à court terme. Pour les maintenir motivés dans l'avenir, il est absolument critique de leur fournir des opportunités pour qu'ils puissent développer les compétences dont ils auront besoin demain.

D'ailleurs, nos études montrent que les possibilités de progression constituent le premier levier d'engagement des salariés pour 83% des entreprises de notre base de données. Ceci passe en particulier par leur exposition à des responsabilités nouvelles et / ou supérieures dans le cadre de leur activité, ce que les anglo - saxons appellent "on the job". Plus que des sessions de formation traditionnelles, les mises en situations ou les projets transverses sont les plus efficaces en matière de développement.

Créer un environement de responsabilisation

Il convient tout d'abord de s'assurer que le système de gestion de la performance relaie les bons messages et est focalisé sur le bon niveau de performance. Les objectifs doivent être réellement ambitieux et reconnus en tant que tels. Ensuite, les entreprises doivent très vite concentrer leurs efforts sur les managers et s'assurer de leur capacité à créer un environnement de responsabilisation, confiance et possibilités de progression.

Lorsque nous travaillons avec les entreprises sur ce sujet, nous équipons les managers d'outils simples qui les aident à développer les compétences et gérer la performance de leurs équipes dans le cadre de leurs responsabilités opérationnelles. Ces deux activités s'inscrivent dans le quotidien opérationnel du manager et ne doivent pas être considérées comme des tâches "en plus".

Pour finir, j'ajouterai que cette approche contribue à faire des équipes RH un véritable moteur de la performance opérationnelle. En effet, par l'assistance et le conseil qu'elles apportent aux managers pour être meilleur et tirer le meilleur de leurs équipes, leur valeur ajoutée sera perçue en lecture directe par les opérationnels.