La fusion d'entreprises, loin d'être une simple réorganisation de structures, est un processus complexe et souvent stressant pour les équipes impliquées. Les collaborateurs se retrouvent soudain plongés dans un océan d'incertitudes.

Philippe Very, professeur à l'EDHEC, met en exergue cette peur de l'inconnu à travers sa théorie sur les incertitudes et ambigüités individuelles. Ces incertitudes sont reflétées par de nombreuses interrogations sur l'avenir des collaborateurs, du maintien de leur emploi et de leur équipe à leur nouvelle localisation. Les problèmes d'ambigüités individuelles, quant à eux, s'expriment à travers des messages contradictoires que les différentes parties prenantes expriment quant à leur avenir. Ne pas avoir de visibilité sur l'avenir entraîne une réduction de la productivité et de l'engagement des collaborateurs et augmente le risque d'attrition.

Diminuer l'incertitude au travail représente donc un défi majeur tant dans les 100 premiers jours qui sont, selon les experts, les plus décisifs à la réussite d'une fusion, que tout au long du processus d'intégration. Il est donc primordial d'être à l'écoute des signaux envoyés par les collaborateurs en étant attentif au taux d'absentéisme ainsi qu'au mécontentement des parties prenantes. Des inquiétudes peuvent aussi émerger concernant de potentielles difficultés de convergence des cultures d'entreprise et des pratiques RH.

Il est clair que la motivation des équipes est essentielle au bon déroulement du projet de fusion. C'est dans la reconnaissance de ces défis initiaux que nous plongerons afin de proposer des solutions pour réussir la fusion aux différents niveaux de l'organisation.

Avancer vers l'harmonisation de manière progressive

Pour maintenir la motivation des équipes, il faut d'abord s'assurer de bien comprendre les valeurs des collaborateurs, leurs pratiques de travail, ainsi que la culture d'entreprise qui les anime. Ces éléments, qui pourront être collectés via divers outils de diagnostic (enquêtes, entretiens, groupes de discussion, etc.), permettront de mesurer les écarts, en s'interrogeant sur les points communs et les divergences des deux cultures. À la suite de ce diagnostic, il est précieux de permettre aux collaborateurs des deux cultures de se rencontrer et d'échanger, via par exemple des ateliers participatifs. Un alignement des éventuelles disparités de salaires et d'avantages sociaux identifiées est également nécessaire, afin d'éviter de légitimes sentiments de colère et d'inéquité.

Maintenir la transparence de l'information

Une communication adaptée, honnête et cohérente est indispensable pour rassurer et entretenir la confiance.

En amont, le projet doit faire l'objet d'une présentation claire pour expliquer les origines et objectifs de la fusion, au regard du contexte et des ambitions, et les avantages que l'entreprise compte en tirer. Il faut également veiller à informer l'ensemble des collaborateurs sur le devenir des rôles et fonctions de chacun.

Tout au long du processus, la mise en place d'un plan de communication multi-canal (organisation d'ateliers en présentiel, diffusion de vidéos d'information, envoi de newsletters...) permet d'informer efficacement les collaborateurs.

Faire preuve d'écoute et d'empathie

Il est également important de leur permettre de s'exprimer sur leurs ressentis et les difficultés rencontrées. Les employés doivent être intégrés autant que possible dans la démarche, en sollicitant leurs contributions ou en écoutant leurs avis. Des groupes de travail collaboratifs, ou la mise en place de forums de discussion en ligne avec les dirigeants, permettent de les solliciter de manière directe, en complément des enquêtes et sondages sur l'accompagnement mis en place et leurs préoccupations spécifiques.

Concernant les éventuelles démissions, le management doit veiller à soigner l'offboarding des démissionnaires et à garder la confiance des salariés fidèles.

Fédérer autour d'une culture d'entreprise unifiée

Poser les bases d'une nouvelle culture d'entreprise, fédérer autour de valeurs partagées, permet de renforcer le sentiment d'appartenance. En complément, un dialogue sur les attentes respectives de l'entreprise envers ses salariés, et inversement, sera nécessaire pour s'aligner sur des éléments clés. Il s'agira aussi d'échanger et de formaliser les évolutions ou le status quo concernant le contenu du travail, les relations, la rémunération et la reconnaissance, les opportunités de carrière, l'environnement de travail... Cet accord, tacite ou formalisé, représente un signal fort de l'investissement du management dans l'intégration des nouveaux salariés et de son souhait de les accompagner. La mise en place de rituels réunissant les collaborateurs est clé pour favoriser les interactions entre les équipes.

Ainsi, le maintien de la motivation des salariés en temps de fusion passera par une communication adaptée, honnête et inspirante. Les dirigeants devront faire preuve de pédagogie, mais également d'empathie, en se montrant à l'écoute des collaborateurs. La co-construction d'une culture d'entreprise commune contribuera au maintien de la motivation de chacun.

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(*) Camille Didelot : Avec 3 ans d'expérience, Camille est consultante Senior au sein du Cabinet Square Management.Elle intervient auprès de ses clients de la banque et de l'assurance dans la gestion de leurs projets de transformation.
Marie Schmidlin : Consultante confirmée au sein du cabinet Square Management et intervenant principalement dans les domaines de la banque et de l'assurance, Marie a pour objectif de renforcer l'efficacité opérationnelle grâce à ses compétences en conduite du changement.