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Une série d'études sur les dirigeants du DAX, la diversité des conseils et la culture du management décrit un modèle sous tension, qui commence à bouger.
JOACHIM HERRMANN
En Allemagne, l’ascension professionnelle ne se joue pas d’abord sur la capacité à transformer ou à innover, mais sur la parfaite maîtrise des codes maison et des tableaux Excel, écrit le quotidien économique Handelsblatt, qui décrit un sommet des grandes entreprises allemandes largement réservé à des profils formés en interne, excellents gestionnaires de chiffres et de processus, mais peu diversifiés.
Les grandes études sur la gouvernance allemande confirment en partie ce portrait. Le Germany Spencer Stuart Board Index 2024 montre que les conseils de surveillance des groupes du DAX 40 restent des structures stables, de taille moyenne autour de 15 membres, avec une forte proportion de mandats renouvelés et une ancienneté élevée. La rotation existe, mais elle est progressive, ce qui renforce les routines de cooptation et la continuité des profils.
Du côté des directoires, Spencer Stuart souligne que l’âge moyen des membres de directoire reste autour de la cinquantaine, avec des carrières longues dans la même entreprise. Les nominations externes au sommet restent l’exception plutôt que la règle : pour devenir CEO dans un grand groupe allemand coté DAX, il est encore largement préférable d’avoir fait l’essentiel de son parcours dans la maison, avec des passages obligés par la finance, le contrôle de gestion ou des postes opérationnels clés.
Sur le terrain de la diversité, d’autres études nuancent le tableau. Une analyse de Russell Reynolds montre que les conseils de surveillance des groupes du DAX ont atteint et dépassé le seuil de 40 % de femmes, reflet des quotas et de la pression réglementaire. Mais la même étude souligne que les présidences de conseils et les postes exécutifs clés restent largement masculins, confirmant un « plafond de verre » au sommet.
Trois ressorts, selon des experts du recrutement, déterminent encore largement qui accède aux postes les plus élevés outre-Rhin. D’abord, la logique de « Kaminkarriere », ces carrières « par la cheminée » qui se déroulent presque entièrement au sein de la même entreprise, avec des promotions étape par étape et une forte valorisation de la loyauté. Les dirigeants qui atteignent le sommet connaissent intimement la maison, ses chiffres, ses réseaux et ses impensés.
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Ensuite, le primat du management sur le leadership : des profils surqualifiés pour piloter des budgets, des « process » et des « reportings », mais pas toujours armés pour assumer l’incertitude d’une transformation numérique ou climatique. Ce sont souvent les champions d’Excel, pas forcément les champions de l’excellence au sens du courage stratégique ou de la capacité à embarquer les équipes. Les profils plus atypiques – femmes, étrangers, spécialistes de l’IA, du climat ou de la cybersécurité – restent surreprésentés dans les fonctions d’expertise, sous-représentés au sommet.
Enfin, les conseils de surveillance et les chasseurs de têtes tendent à reproduire ces schémas connus. Les cabinets de recrutement mandatés pour les postes de CEO et de membres de directoire continuent à chercher des candidats « rassurants », issus des mêmes écoles, parlant le même langage et ayant déjà occupé un poste voisin chez un concurrent. Les matrices de compétences restent centrées sur le pilotage financier et la gestion opérationnelle, beaucoup moins sur la conduite du changement ou la compréhension des technologies émergentes.
Pour comprendre ce verrouillage, il faut revenir à l’architecture de gouvernance allemande. Une note de l’AEFR rappelle que la codétermination, qui impose la présence de représentants des salariés dans les conseils de surveillance, a façonné un modèle de compromis social, avec des décisions stratégiques prises à distance des marchés financiers mais dans un cadre très ritualisé. Cette stabilisation a un coût : elle rend plus difficile l’entrée de profils extérieurs et renforce le poids des réseaux internes dans les nominations.
La Hans-Böckler-Stiftung, proche des syndicats, a documenté l’enjeu de la diversité au sein de ces instances : ses travaux sur la « Diversität » dans les conseils de surveillance et les comités montrent qu’une plus grande variété de profils – genre, origine, expertise – améliore la qualité des décisions, notamment sur les sujets complexes comme le climat ou le numérique. Mais ces études soulignent aussi que cette diversité reste surtout concentrée sur les sièges de conseil, beaucoup moins sur les directoires, où dominent encore des hommes allemands de plus de 50 ans issus de filières techniques ou gestionnaires.
D’autres travaux, comme ceux de l’IRES ou de la Fabrique de l’industrie, insistent sur la manière dont ce modèle allemand a longtemps été un atout industriel, en assurant la stabilité des investissements et le dialogue social. Mais ils posent désormais la question « pour qui ce modèle fonctionne-t-il vraiment », à l’heure où l’innovation rapide, l’IA générative et la décarbonation imposent des ruptures plus brutales. L’enjeu devient de faire évoluer la gouvernance sans casser les équilibres sociaux qui ont fait la force de l’industrie allemande.
La sélection des dirigeants ne se joue pas seulement dans les organes de gouvernance, mais dans la culture quotidienne du management. Une enquête citée par Haufe montre que la peur de l’erreur reste très répandue dans les entreprises allemandes, avec une majorité de salariés qui hésitent à prendre des risques par crainte de conséquences négatives. Un sondage relayé par Presseportal évoque même une « Kultur der Angst » pointée par un salarié sur cinq.
Cette culture pèse directement sur les carrières : les profils qui montent sont ceux qui évitent les faux pas visibles, livrent un reporting impeccable et ne créent pas trop de turbulences. Dans ce contexte, les managers qui tentent des innovations risquées, expérimentent de nouveaux modèles ou remettent en question les routines sont moins récompensés, surtout s’ils se heurtent à des échecs visibles. À l’inverse, ceux qui savent naviguer dans les procédures et maintenir une apparence de contrôle ont plus de chances de franchir les dernières marches vers le sommet.
Cette tension est particulièrement visible sur la transformation numérique. Des analyses sur la numérisation de l’industrie allemande soulignent l’ambition d’Industrie 4.0, mais aussi les retards sur certains usages avancés du cloud et de l’IA par rapport aux États-Unis. Or les profils les plus à même de combler ces retards – spécialistes data, experts IA, cadres passés par des environnements plus agiles – ne sont pas forcément ceux que le système de promotion interne, décrit par Handelsblatt, met en avant.
Les DRH et consultants interrogés dans la presse allemande plaident pour une redéfinition des critères de promotion : intégrer systématiquement la capacité à créer une culture d’apprentissage, tolérante à l’erreur et tournée vers l’expérimentation. Des notes du Bundesverband der Personalmanager et d’autres acteurs insistent sur la nécessité de passer d’un contrôle de conformité à un leadership de confiance, si l’on veut libérer l’innovation. Mais le mouvement reste lent, surtout dans les grands groupes industriels.
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