Les investisseurs institutionnels redécouvrent l’hôtellerie. La résilience post-pandémie, la vigueur du tourisme et des volumes de transactions en hausse transforment la perception du secteur. Cette mutation impose un changement de posture : l’hôtel est d’abord une entreprise opérationnelle, et non la simple addition de murs et d’actifs financiers.
Par Kristin Thorsteinsdottir, Responsable du développement pour l'Europe, IHG
La métamorphose est en train de se jouer sous les yeux des marchés. Longtemps reléguée au rang d’investissement spécialisé, l’hôtellerie attire aujourd’hui des gestionnaires de fonds qui autrefois ne la regardaient qu’à la marge. Bien que remontant à six ans, la pandémie a certainement joué le rôle d’un point de rupture en révélant la capacité du secteur à résister et à rebondir. Les voyages de loisir ont soutenu la reprise et les flux touristiques ont retrouvé un dynamisme qui se traduit, notamment en France, par une contribution économique massive. Selon le WTTC, le tourisme a apporté environ 274,2 milliards d’euros au PIB français et soutient plus de trois millions d’emplois. À l’échelle européenne, les observateurs relèvent des volumes de transactions proches de 20 milliards d’euros, avec une part importante de grandes opérations, ce qui traduit une confiance institutionnelle renouvelée.
De la niche au mainstream, l’histoire comment l’hôtellerie attire les grands capitaux
Pour autant, cette reconnaissance ne doit pas conduire à la confusion, car l’hôtel n’est pas un immeuble comme un autre. La valeur ne se crée pas uniquement dans la qualité des murs ou la rareté du foncier, elle se construit au moment du service, dans la cohérence d’une offre, dans la gestion quotidienne des équipes et dans la capacité à capter des clients sur des canaux multiples. Ceux qui abordent l’hôtellerie avec une logique patrimoniale pure s’exposent à de la sous-performance. À l’inverse, ceux qui acceptent que l’hôtel soit une entreprise opérationnelle peuvent en faire une source de rendement solide et résiliente.
La conversion d’immeubles existants en établissements hôteliers illustre bien cette évolution de modèle. Face à la hausse des coûts de construction et aux contraintes réglementaires, la transformation d’actifs permet souvent d’accélérer la mise sur le marché et d’améliorer la rentabilité des projets. Dans ce contexte, la présence d’un opérateur expérimenté devient un élément déterminant. L’opérateur apporte la connaissance des marchés, des process RH, des systèmes de distribution et des méthodes de revenue management qui permettent d’optimiser la performance.
La technologie est un levier complémentaire indispensable à la construction de ce succès opérationnel : les systèmes de réservation performants, les plateformes de tarification, les CRM et les outils de gestion de contenu permettent d’exploiter efficacement les données pour anticiper la demande, ajuster les tarifs et renforcer la visibilité. Ces outils rendent la performance plus mesurable et plus prévisible, sans jamais remplacer le rôle central de l’humain dans l’accueil et le service.
Capital et territoires, une opportunité à construire
Les risques ne disparaissent pas pour autant. L’hôtellerie reste cyclique, la géopolitique peut influer rapidement sur les flux de voyageurs et la pénurie de main-d'œuvre demeure un défi structurel. Cette tension sur l’emploi oblige à repenser les modèles de staffing et à concevoir des offres opérationnelles plus efficientes sans nuire à la qualité de l’expérience. C’est pourquoi l’émergence de concepts optimisés, qui cherchent à concilier expérience et efficacité opérationnelle, mérite une attention particulière. Sur ces questions, l’opérateur expérimenté joue un rôle de bouclier, il protège l’investissement, rassure les banques et structure la montée en puissance commerciale. Dans le même temps, la maîtrise des enjeux ESG et la conformité aux réglementations locales demeurent essentielles pour attirer des financements responsables.
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L’arrivée des capitaux institutionnels offre aussi une opportunité territoriale. Lorsqu’elle s’inscrit dans une logique de partenariat avec les acteurs locaux et les régulateurs, elle peut générer des emplois durables, stimuler la formation et contribuer à la revitalisation de centres secondaires souvent sous-équipés. Les projets qui réussissent sont ceux qui alignent ambition financière et exigences opérationnelles, tout en prenant en compte les attentes des collectivités et des riverains.
Pour les investisseurs qui découvrent aujourd’hui l’hôtellerie, quelques principes simples et pragmatiques peuvent guider l’action. Il convient d’aborder l’acquisition comme l’achat d’une entreprise en évaluant l’expérience des équipes, la robustesse des systèmes et la stratégie commerciale ; de privilégier la conversion quand les conditions de marché rendent le neuf trop coûteux ; de faire de la maturité technologique un critère d’investissement ; et enfin de structurer des partenariats de long terme avec des mécanismes de gouvernance qui protègent la valeur tout en offrant à l’opérateur la marge de manœuvre nécessaire pour piloter l’exploitation.
L’hôtellerie s’est désormais pleinement imposée comme une classe d’actifs mainstream. Sa résilience a été éprouvée et démontrée, attirant une nouvelle vague de capitaux institutionnels. Mais un hôtel n’est pas un actif qui fonctionne seul. Les investisseurs qui réussiront seront ceux qui comprendront que la performance repose sur l’excellence opérationnelle. En s’associant à des opérateurs expérimentés, ils bénéficient d’une structure d’entreprise solide, de la force et de l’effet de halo d’une marque, d’une expertise commerciale ainsi que des systèmes nécessaires pour transformer la demande en rendements durables. Dans l’hôtellerie, la valeur ne se conçoit pas sur le papier, elle se construit sur le terrain.
Choisir le bon partenaire n’est donc pas une option, c’est la condition du succès.
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(*) Directrice de Développement pour la France, la Türkiye et la CEI chez IHG Hotels & Resorts, Kristin Thorsteinsdottir est responsable de l'expansion stratégique des marques IHG sur ces marchés. Forte de près de 20 ans d'expérience dans les secteurs de l'immobilier et de l'hôtellerie, elle a débuté sa carrière chez HVS et Radisson Hotels, avant de rejoindre Pierre & Vacances à Paris, puis Club Med à Singapour, où elle était en charge du développement et de l'asset management pour la région Asie-Pacifique. Elle a ensuite dirigé une équipe de croissance régionale pour le leader des espaces de travail flexibles IWG plc, couvrant l'Asie du Sud-Est, l'Inde et la Corée du Sud.
