OPINION. «Polycrise et géopolitique : la supply chain, levier stratégique de souveraineté et résilience »

Par Laurent Livolsi et Christelle Camman, Professeurs en sciences de gestion et du management, co-directeurs de la chaire « supply chain management & prestation de services logistiques Fondation AMU » ; Nathalie Merminod, Maître de conférences et Directrice du CRET-LOG ; Stéphane Navarra, Président de France Supply Chain et Yann de Feraudy, Co-président de France Supply Chain et Vice-président de l’European Logistics Association (*)

Les chaînes d’approvisionnement ne peuvent plus être considérées uniquement comme des dispositifs d’optimisation des flux des entreprises. Elles deviennent désormais des leviers des stratégies de puissance des États, au service de leur souveraineté et de leur compétitivité économique. La fermeture du détroit d'Ormuz en est du reste la preuve éclatante.

Comment la transformation géopolitique des échanges internationaux redéfinit-elle les modèles de gouvernance, de performance et d’organisation des chaînes d’approvisionnement ?

Les entreprises au cœur de la stratégie de puissance des États 

Les échanges entre États et entreprises, notamment dans les domaines de la logistique et de la supply chain, révèlent que les acteurs économiques sont à la fois le moyen et la cible des stratégies géopolitiques.

Les États réaffirment non seulement leur influence stratégique sur les flux commerciaux par le retour des droits de douane ou des mesures restrictives, mais ils contribuent aussi à restructurer les routes du commerce mondial. Ports et corridors économiques s’imposent désormais comme des actifs stratégiques majeurs, conditionnant à la fois la souveraineté économique, la compétitivité industrielle et la résilience des territoires.

Partout dans le monde de nouveaux corridors apparaissent et ambitionnent d’améliorer la connectivité et de polariser des activités, synonymes de création de valeur, pour ceux qui les initient. La Chine l’a bien compris se saisissant de tous les leviers depuis le contrôle des ports ou des routes maritimes sur tous les continents jusqu’à la main mise sur les travaux des normes internationales pour imposer sa vision à la logistique de demain. Son calendrier est connu, contrôler le monde d’ici 2050. L’Europe, elle, n’a pas remis en cause ses modèles historiques.

Cette évolution redéfinit profondément la gouvernance des chaînes d’approvisionnement en faisant de la géopolitique une variable centrale dans la structuration et le pilotage des supply chains.

Les transformations à court et moyen terme des Supply Chains

1 - Désilotage, data et nouveaux indicateurs de performance

Un consensus fort émerge : les organisations doivent être décloisonnées. Non seulement l’intégration fonctionnelle (achat, production, logistique, vente-marketing) de la supply chain doit s’accélérer, mais la complexité liée à la polycrise nécessite une collaboration étroite de celle-ci avec les directions finance et juridique et de facto avec la direction générale.

L’activation, par les États, de mesures douanières et fiscales dans le cadre de la guerre économique actuelle conduit à un changement de nature. Les conformités associées ne sont plus seulement des contraintes administratives, mais deviennent des enjeux stratégiques majeurs qu’il faut intégrer dans la structuration et le pilotage des supply chains. 

Dans ce contexte, les décisions ne peuvent plus être appréhendées de manière isolée et à un instant. Elles doivent être évaluées non seulement à l’aune de la performance globale de la supply chain en intégrant l’ensemble des interactions entre partenaires, territoires et réglementations, mais aussi en appréhendant leurs conséquences à moyen terme.

Cette évolution s’accompagne de l’émergence de nouveaux indicateurs de performance, intégrant des dimensions élargies telles que la résilience opérationnelle, la traçabilité des flux et le suivi de l’empreinte environnementale, la gestion des risques géopolitiques et l’un de ses corollaires, l’accès aux ressources stratégiques.

La donnée, et la capacité à la traiter efficacement deviennent ainsi le socle du pilotage décisionnel et un facteur clé d’anticipation des risques et d’adaptation stratégique. Ce socle permet aux entreprises :

d’anticiper les risques en identifiant les signaux faibles de disruption, les changements ;d’évaluer l’impact de leurs décisions grâce à la simulation de scénarios ; etde piloter leur résilience en temps réel, en alignant performance opérationnelle, financière et environnementale avec la performance globale.

2 - Vers une reconfiguration profonde des modèles de supply chain

La polycrise contemporaine contribue à redessiner la structuration des supply chains des entreprises. Deux grandes dimensions apparaissent.

La première est relative aux choix stratégiques concernant les différentes fonctions de la supply chain. Face aux variations des coûts (achat matières, transport, énergie…), à l’instabilité des chaînes de transport (corridors terrestres et maritimes) et à une complexification des arbitrages à conduire, les stratégies opérationnelles doivent être repensées. 

Les achats doivent questionner leurs sourcing (selon une étude de l’Institut Montaigne, la Chine détiendrait 92 % du stock mondial de cuivre raffiné) et diversifier leurs approvisionnements en pensant pays (le fameux China Plus One, c’est à dire dédoubler l’offre chinoise par un autre pays), mais aussi fournisseurs. Enfin, il leur faut intégrer les opportunités de la circularité comme le rappelle le World Economic Forum dans le livre blanc « Circular Transformation of Industries : The Art of Scaling Circular Supply Chains ». De la même façon, ce sont les implantations industrielles qui doivent être évaluées à la lumière de critères géopolitiques, économiques et de sécurisation des flux. Enfin, la question des marchés eux-mêmes se pose avec, derrière, la question de la création de valeur alors que l’on a souvent pensé chiffre d’affaires.

La seconde concerne la remise en cause des business models sans actifs. Face à l’intensification des risques systémiques, certaines entreprises remettent en question les stratégies d’externalisation massives mises en œuvre au cours des dernières décennies. La réintégration d’activités critiques, y compris dans le transport maritime ou la logistique stratégique, s’inscrit dans une logique de sécurisation des flux et de maîtrise des actifs. Cette évolution traduit une transformation du rôle de la supply chain, qui dépasse désormais la sphère opérationnelle pour devenir un levier structurant de gouvernance et de création de valeur. Il y a là nécessité d’un pilotage du haut de bilan qui doit réunir les directions finance et supply chain avec la Direction générale.

Les supply chains de demain seront plus encore des leviers centraux de la performance des entreprises, elles deviendront essentielles à la compétitivité économique, la résilience des États et donc leur souveraineté. Les défis actuels exigent de décloisonner les silos fonctionnels au sein des entreprises, mais ils nécessitent aussi une meilleure articulation, un meilleur alignement stratégique, entre les entreprises et les pouvoirs publics, notamment par la production de nouveaux indicateurs.

Dans ce contexte, le rôle des chercheurs, en renforçant les approches pluridisciplinaires (stratégie et supply chain, droit douanier et fiscal, géopolitique, économie et soutenabilité…), est de contribuer à éclairer les enjeux et à accompagner décideurs économiques et politiques. Pour cela, il faut renforcer les liens et croiser les regards de façon durable.

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(*) Laurent Livolsi et Christelle Camman, Professeurs en sciences de gestion et du management, co-directeurs de la chaire« supply chain management & prestation de services logistiques Fondation AMU », Co-directeurs de la chaire « supply chain management & prestation de services logistiques », créée en 2016, et le master « management des chaînes de transport multimodales ». Membres du comité de pilotage de la stratégie nationale portuaire. Laurent Livolsi est également membre des conseils scientifiques de France Logistique et de la Douane.Leurs recherches s’intéressent à l’organisation et au pilotage des supply chains des entreprises mais aussi aux global value chains du commerce international.   Nathalie Merminod, Maître de conférences et Directrice du CRET-LOG. Membre du Conseil National des Achats (CNA). Membre du bureau de l’Association Internationale de Recherche en Logistique et Supply Chain Management (AIRL-SCM). Ses thématiques de recherche portent sur le management des achats. Son premier axe est consacré aux rôles du service achats et des acheteurs et contribue à une meilleure compréhension des métiers d’acheteurs (activités et contributions) et des compétences mobilisées par ces derniers (dans le cadre de processus d’externalisation, dans les approches RSE). Son deuxième axe analyse le thème des interfaces intra-organisationnelles, notamment des liens entre le service achats et d’autres fonctions dans l’entreprise (service logistique, service marketing principalement). Son troisième axe porte sur la contribution des achats au sein de l’entreprise (notion d’attractivité achats, d’intention de participer au processus achats ou encore de leadership achats). Plus récemment, elle s’intéresse à la contribution des achats dans les projets d’économie circulaire.   Stéphane Navarra, Président de France Supply Chain, dirige la fonction Supply Chain Rolling Stock & Components mondiale chez ALSTOM depuis 2024. Il a plus de 35 ans d’expérience dans l’industrie en Europe et sur le continent nord-américain et a occupé des postes clés en Ingénierie et Projets, Industrie et Supply Chain ainsi qu’en Direction Générale d’usines et de groupes. Ingénieur, diplômé de l’École Centrale de Lyon, Stéphane a débuté sa carrière dans les projets chez ALSTOM, puis a évolué au sein du groupe pendant 16 ans en France, en Espagne, au Royaume-Uni et à Rochester NY aux États-Unis. Il rejoint ensuite HARSCO Metals au Luxembourg et à Londres pour diriger et développer la Région Europe. Il a ensuite accompagné des private equity dans le développement de certaines de leurs sociétés en portefeuilles. Il revient en 2018 à Paris pour développer la fonction System Engineering chez BOMBARDIER Transport, avant de rejoindre ALSTOM en 2021 pour diriger la Product Line Rolling Stock & Components de la Région Amériques. Le 12 décembre 2025, Stéphane a été élu Président du conseil d'administration de France Supply Chain by Aslog.   Yann de Feraudy est président du conseil d'administration de France Supply Chain by Aslog, la plus grande association française de professionnels de la Supply Chain; il est également administrateur non exécutif au sein du conseil d'administration du groupe FM Logistic. Diplômé de l'ESSEC, Yann a débuté sa carrière chez Danone, a passé 10 ans dans le conseil avant d'occuper pendant 30 ans des postes opérationnels chez Kuehne & Nagel et le groupe de cosmétiques Rocher, où il a été directeur général adjoint en charge des achats, production, Supply Chain et Systèmes d’Information jusqu'à la mi-2023. Il est un expert reconnu des Supply Chains, de leurs défis ESG et de leur impact sur la création de valeur des entreprises.