OPINION. « Pour soutenir nos chefs d’entreprise, déconstruisons le mythe du capitaine solitaire »

Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser (*)

Entre les enquêtes sur le moral des patrons, la perte de sens, la montée des burn-out observée chez les dirigeants, les annonces quasi quotidiennes de redressements judiciaires et liquidations, diriger une entreprise en 2026 semble relever du sacerdoce. La dernière étude Bpifrance-Le Lab abonde dans ce sens : 49% des dirigeants interrogés se déclarent isolés contre 46% en 2016. La part de ceux qui se disent " très isolés " passe même de 11 % à 18 %. Et ce n’est pas une question de moment : ce sentiment est partagé par 30% des créateurs d’entreprise et 42% de ceux qui cherchent à transmettre leur société.

De tout temps, être chef d’entreprise a toujours été un métier qui très vite confronte à la solitude, y compris lorsqu’on a des associés : dans les prises de décision, dans les responsabilités portées vis-à-vis de ses collaborateurs (dans l’imaginaire collectif, une entreprise réussit grâce à ses équipes et échoue à cause de son patron), dans la vie de l’entreprise au quotidien (un chef d’entreprise n’a pas de « collègues »), parfois avec son entourage (une majorité de chefs d’entreprise compte avant tout des salariés parmi ses proches et ses amis), etc.

Quand la solitude du dirigeant devient un risque

Or en 2026, cette solitude devient un risque systémique. Un dirigeant de PME avance aujourd’hui par vent de force 10, entre des coûts qui vacillent - sinon explosent - et un attentisme économique qui paralyse les investissements. L’intelligence artificielle ajoute une pression supplémentaire et accentue le sentiment de « déphasage » : le dirigeant assume la complexité de son intégration et de son acceptation par les équipes, tout en réfléchissant à adapter son modèle économique à cette nouvelle donne technologique. 

Mais comment se projeter dans le futur quand on doit déjà arbitrer seul entre la survie économique immédiate et la volonté farouche de ne pas licencier ? Comment pivoter sans s'effondrer quand l'horizon est bouché par l'urgence du carnet de commandes ? Prendre une décision de rupture est un poids émotionnel et social immense. Mais retarder ce choix par manque de mise en perspective peut mener à la disparition totale de l'outil de travail. 

L’enjeu dépasse la simple gestion comptable ; il s’agit de sauvegarder l'âme de notre économie. Nous ne pouvons plus demander à ceux qui font vivre nos territoires de porter seuls la responsabilité des chocs mondiaux.

Deux pistes pour avancer

Pour reconstruire une trajectoire de confiance, deux pistes pourraient être explorées. Tout d’abord, miser sur les collectifs de chefs d’entreprise où ils trouvent un espace pour parler sans tabou et sans jugement de tout ce qui les préoccupent, entre professionnels exerçant le même métier, ayant la même posture et la même responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. A titre d’exemple, citons à l’échelle nationale Les Rebondisseurs Français, les associations du Portail du Rebond, FCE France, l’APM ou encore Squared qui organise les Mastermind, etc. L’objectif n’est pas de s’engager dans une action à vocation politique en formulant des propositions en amont des lois de finance et élections présidentielles, mais de trouver des leviers concrets et immédiatement applicables pour avancer. 

Une autre piste est de s’appuyer sur des pairs. Les mentors et coachs aideront à prendre du recul sur ses pratiques managériales. Les operating partners interviendront pour optimiser la gestion opérationnelle de l’entreprise sur la base d’objectifs chiffrés. Si le coût induit freine encore le recours à ce type d’accompagnement, particulièrement dans les PME en tension de trésorerie, l’alignement de la rémunération sur l’atteinte des objectifs est une piste pour oser se lancer, pour le bénéfice des deux parties. Faire appel à ces regards extérieurs, expérimentés et engagés aux côtés de l'entreprise, n'est pas un aveu de faiblesse. C'est, au contraire, un acte de management lucide qui va garantir la pérennité de notre tissu industriel face à un monde qui ne fait plus de cadeaux. Il s’agit de s’appuyer un partenaire qui va à la fois rebooster l’entreprise et redonner de l'oxygène au dirigeant en devenant son miroir stratégique et son bras armé. 

Pendant trop longtemps, la culture entrepreneuriale française a glorifié l’image du dirigeant en capitaine solitaire, capable de tout porter sur ses épaules. Mais dans l’environnement géopolitique et économique actuel, un dirigeant de PME n'est plus un capitaine, c'est un funambule que l'on regarde tomber en silence. Face à cette équation impossible, l'isolement n'est plus un trait de caractère, c'est une condamnation. Pour sauver notre tissu industriel, il est temps de briser le mythe et d’’en créer un nouveau.

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(*) Isabelle Saladin est une serial entrepreneuse française qui a vécu et travaillé de nombreuses années aux Etats-Unis, créant et développant plusieurs entreprises dans les années 2000, dont l'une des premières places de marché françaises. Isabelle a importé et adapté le métier d'operating partner en Europe il y a près de 10 ans en lançant l'entreprise I&S Adviser, ainsi que l'Operating Partners Day, un événement clé dans la création de valeur opérationnelle. Isabelle Saladin est également l'auteur de l'ouvrage Operating partner - Le copilote de mon entreprise publié chez Dunod.