OPINION. «IA : réinventer plutôt qu'optimiser, le vrai défi des dirigeants »

De Pauline Adam-Kalfon, Associée responsable de l'innovation et de l'impact, PwC France et Maghreb (*)

Là où cette technologie est le mieux employée, c’est lorsqu’elle reconfigure activités et modèles économiques. C’est là que se jouent la nouvelle bataille de la compétitivité, là que se saisissent les opportunités.

Le paradoxe de la productivité

Le signal est sans ambiguïté : les développeurs accomplissent leur travail moitié plus vite avec les assistants de code. Dans le droit, la vitesse d’exécution de certaines tâches spécifiques sans diminution de qualité peut être impressionnante. Dans la finance ou le marketing, les gains pourraient monter jusqu’à un tiers du temps des employés.

Pourtant, au niveau des entreprises, le paradoxe persiste. En France comme dans le reste du monde, une majorité de dirigeants ne constate encore ni hausse du chiffre d’affaires, ni baisse des coûts suite à leurs investissements dans l’IA.

Mais un retournement s’amorce : la plupart des entreprises mesurant formellement leur retour sur investissement de l’IA en tirent un bénéfice, selon un rapport de Wharton Business School. Sur le terrain, nous constatons déjà que la productivité a pu faire jusqu’à fois quatre dans les industries les plus exposées à l’IA, et donc en avance de phase.

Ce paradoxe porte un nom : la « courbe de productivité en J ». Les gains viendront – mais seulement après une phase d’investissement et de mise en place des fondations.

La spirale d’érosion des marges

Les technologies à usage général, dont l’IA, demandent des investissements complémentaires massifs – en processus et accompagnement, de la formation au redesign managérial. La première confirmation empirique à grande échelle de la « courbe en J », publiée en 2024 par le Census Bureau aux Etats-Unis, porte sur le déploiement de l’IA dans l’industrie : les effets sont négatifs à court terme avant de croître par la suite. La majorité des projets IA échoue non pour des raisons techniques, mais par défaut de leadership, de patience stratégique et de transformation organisationnelle.

Du reste, le premier réflexe – la compression des coûts – est un piège compétitif. Si tous les acteurs ne se focalisent que sur la réduction des coûts par l’automatisation sans chercher en même temps à se différencier, ils se mettent en danger. Dans un environnement de forte concurrence, les gains se transfèrent essentiellement aux clients. Et les marges s’effondrent pour la plupart des acteurs. Ainsi, les acteurs de l’industrie des PC, qui utilisaient les mêmes processeurs et systèmes d’exploitation, ont fini avec des marges réduites de 90%. Aujourd’hui, avec l’IA, les services externalisés (BPO) ou certains opérateurs de software as a service (SaaS) pourraient voir leurs marges comprimées de plus du tiers. 

Inventer plutôt qu’optimiser

Alors que faut-il faire ? D’abord, intégrer l’IA dans l’entreprise, c’est-à-dire investir dans les fondations de l’IA, au premier rang desquelles la formation continue et le re-design organisationnel. Les entreprises qui refondent leurs processus autour de l’IA et se différencient ainsi obtiennent des résultats sans commune mesure avec celles qui se contentent d’un usage traditionnel d’outils nouveaux. Les investisseurs l’ont bien compris. Les annonces de restructuration sans re-design sont depuis 2025 sanctionnées par les marchés financiers – inversion du schéma historique.

En parallèle, il faut redéployer les gains vers le développement de nouveaux marchés. Comme le montrent de nombreux économistes, le moteur des révolutions industrielles n’était pas juste la compression de coûts mais surtout la création de nouvelles activités. L’essor des deux derniers siècles, cela n’a pas été essentiellement des métiers à tisser pour produire plus moins chers, mais aussi – et surtout – les chemins de fer, l’électrification ou l’industrie informatique.

Échapper à la commoditisation

Or justement, l’IA crée de nouveaux métiers, comme par exemple le designer de processus agentiques qui détermine où se trouve la valeur ajoutée des agents versus des humains. On constate d’ailleurs que ceux qui développent leurs compétences IA sont à la fois les plus à même de réimaginer leur activité, et les plus susceptibles de voir leurs salaires progresser fortement. L’IA fait également émerger des secteurs inédits, souvent sur des domaines jusque-là trop complexes ou peu rentables. Par exemple, avec des offres hyper-personnalisées, de la mode jusqu’aux programmes de maintenance industriels ultra spécifiques; ou encore des segments nouveaux jusque-là peu rentables peuvent être servis, du marché du service juridique des petits actes jusqu’au professeur particulier ou coach pour tous.

La stratégie de valeur devient claire : l’IA récompense ceux qui acceptent la courbe en J. Pour les dirigeants, c’est maintenant et pas demain qu’il va falloir décider en stratège où jouer : investir, refondre leur organisation et se redéployer vers une croissance différenciée, sous peine que la commoditisation du marché n’impose guerre des prix et érosion des marges.

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(*) Pauline Adam-Kalfon est membre du Comité exécutif de PwC France et Maghreb depuis le 1 juillet 2025 en tant qu’Associée responsable de l'innovation et de l'impact. Avec plus de 25 ans d’expérience dans le conseil, Pauline accompagne ses clients dans la réinvention de leur modèle d’affaires pour leur permettre d’accroître leur résilience et leur capacité à saisir de nouvelles opportunités de création de valeur. Elle démarre sa carrière chez Deloitte en 1998 puis rejoint en 2001 un projet entrepreneurial de conseil. En 2005, Pauline crée sa propre société dans le domaine de la transformation des opérations et des processus clients dans l’assurance, avant de rejoindre PwC en 2012, où elle est cooptée Associée en 2018. Elle y a dirigé les équipes blockchain et crypto-actifs de PwC France et Maghreb et s’est impliquée dans la mise en œuvre du programme IA de PwC au bénéfice des clients et des équipes du cabinet. De 2021 à 2025, Pauline était responsable du programme Inclusion et Diversité au sein du Comité de direction de PwC France et Maghreb. Son autre responsabilité stratégique transverse était la coordination des activités et services d’accompagnement à la transformation des entreprises. Pauline est diplômée de HEC.