OPINION. « L'humain, angle mort du retour sur investissement de l'IA »

Par Chantal Genermont, fondatrice de Bridge AI (*)

Toujours plus d’investissements et pourtant un retour sur investissement dans l’IA désespérément modeste : moins de 5% d'augmentation de revenus pour la majorité des entreprises, moins de 10% d'économies de coûts dans les meilleurs cas.

Alors si ce n’est pas la performance technologique des solutions d’IA qui est en cause, quelles seront les raisons de cette faible rentabilité pour les entreprises ayant investi dans cette révolution ?

Il faut chercher, contre-intuitivement pour certains, du côté des femmes et des hommes… dans toute leur complexité. Car l’un des éléments qui distingue les entreprises qui captent la valeur de l’intégration de l’IA dans leurs systèmes sont celles qui ont su créer la confiance au sein de leurs équipes d’abord, de leur conseil d’administration et de leurs actionnaires ensuite.

La confiance, actif stratégique des entreprises à l’ère de l’IA

Confiance dans l’organisation, confiance dans la direction de l’entreprise, confiance dans son management direct, confiance dans la valeur reconnue de son emploi et surtout dans l’IA comme élément essentiel pour la croissance et le développement de l’entreprise.

Or, par défaut, les équipes résistent au changement. Pas par irrationalité ou mauvaise volonté mais par réaction prévisible face à des outils qui perturbent leurs habitudes, redistribuent les rôles, remettent en cause des expertises acquises.

Face à l'IA, les salariés craignent davantage ce qu'ils peuvent perdre - autonomie, expertise, contrôle, emploi, dignité - que ce qu'ils peuvent gagner.

Et gagner pour qui, pourquoi ? Nous avons tous entendu « L’IA permettra de vous concentrer sur des taches à plus haute valeur ajoutée »… Quelles taches ? avec quelle formation ? pour le même salaire ? Les réponses impliquent l’ensemble de l’entreprise, de façon transversale et le management en premier lieu. Le sujet n'est pas donc uniquement culturel ou RH.

Cette confiance devient un actif économique à part entière, au même titre qu’un brevet ou une machine-autonome.

Les organisations qui promettent à leurs salariés et leurs autres parties prenantes, une fiabilité absolue grâce à des produits technologiques excellents qui se suffiraient à eux-mêmes ; se trompent. Elles prennent le risque de détruire l'adhésion et la traduisent souvent comment un « simple » sujet d’intégration technologique à mettre dans les mains de l’IT. Or l’IT n’est pas en charge de : la formation, la communication, les ateliers d’idéation, les tests métiers, les recrutements, les processus métiers, les rémunérations, la création de nouveaux produits, services, le pivot du business model, les budgets...

L’exemplarité une valeur essentielle

Les entreprises qui tireront un avantage durable de l'IA ne seront pas celles qui auront adopté les technologies les plus avancées mais celles qui auront compris que la valeur ne réside pas uniquement dans l'outil, mais dans la capacité collective à s'en saisir.

Les dirigeants doivent utiliser eux-mêmes les outils, à tout le moins comprendre précisément comment les salariés vont l’utiliser et reconnaître publiquement les difficultés d’adoption. Sans cette exemplarité, les messages de transformation par la technologie se limitent à de la communication et l’adoption fragile et incertaine.

Ces dirigeants qui comprennent l’importance de l’humain et de sa pleine appropriation des outils d’IA, assument les imperfections, expliquent les logiques de décision et clarifient les responsabilités des uns et des autres, créent les conditions d'une adoption…durable. Ils ne craignent pas d’annoncer leur stratégie IA, ses risques, ses faiblesses, ses inconnues. Les équipes reprennent alors progressivement confiance dans leur capacité à jouer leur rôle dans la transformation de fond que peut apporter l’IA.

Les mécanismes concrets de l'adoption

Une adoption collective, c’est d’abord donner aux employés un rôle actif dans la conception de la solution. En tester plusieurs, comprendre exactement la fonction, le processus qu’il est utile d’automatiser et de booster par l’IA. Combien de fois a-t-on vu des outils (ultra performants technologiquement) sélectionnés par des équipes sans embarquer les métiers et les utilisateurs finaux pour ensuite demander à d’autres de les faire adopter… ça marche généralement assez mal.

Pour limiter les réticences et les craintes, il est aussi nécessaire de former les équipes. Pas uniquement pour leur permettre d’utiliser les outils mais pour faire comprendre l’objectif final recherché, les risques, les biais, le mécanisme même du processus de création de valeur de l’algorithme. Tous les sujets doivent être abordés : qualité de la donnée, sources internes/externes, développement du code, risques cyber, impacts financiers, risques éthiques, hallucinations, besoin de supervision humaine, dérives des modèles...

Enfin, pour piloter cette adoption avant d’asphyxier l’entreprise avec des solutions plus innovantes les unes que les autres, de nouveaux indicateurs sont à suivre. Le taux d'opt-in réel (combien d'utilisateurs utilisent activement l'outil d’IA nouvellement déployé), la perception d'équité du système, l’effort utilisateur (la charge cognitive est-elle acceptable ?), au bout de combien de temps les utilisateurs abandonnent son utilisation, combien sont formés pour l’utiliser, à quel coût et dans quel calendrier ...?

Plusieurs heures d’ateliers (en présentiel) sont nécessaires pour identifier ces indicateurs avec autour de la table sponsor, experts, juniors, RH, managers, IT, utilisateurs, sceptiques et enthousiastes... Sans ces indicateurs, le pilotage se fait à l'aveugle.

Accepter que les peurs, les biais, l'irrationnalité des équipes deviennent un actif aussi stratégique que la technologie déployée est l'une des clés des transformations réussies.

Mais son corollaire doit lui aussi être accepté : le temps.

Le temps nécessaire pour embarquer les femmes et les hommes. Le temps pour former, expliquer, rassurer. Le temps pour que la confiance se construise et que l'adoption devienne collective. Ce temps n'est pas une perte de productivité, c'est un investissement dans la capacité d'une organisation à se transformer durablement.

Pas si simple à accepter pour les dirigeants quand les technologies se développent à une vitesse impressionnante, que les progrès sont visibles et étourdissants.

Tout devrait être aussi rapide. Or refuser cette équation : technologie + humain + temps conduit à empiler les outils sans capturer ses bénéfices.

Les entreprises et dirigeants qui font confiance à leurs équipes et prennent le temps d’expliquer leurs projets de transformation renforcent l’adhésion. Ce sont elles qui bénéficieront pleinement de la création de valeur rendue possible par l’IA.

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(*) Chantal Genermont possède un parcours unique alliant expertise technologique, direction d’entreprise et maîtrise des leviers de transformation durable. Diplômée de Stanford, de Dauphine et de l’Institut des Hautes Études de Défense Nationale (IHEDN) , officier de réserve à l’État-major de la Marine, maître de conférence à Sciences Po, elle a occupé des postes de direction au sein de Salesforce, EDF, Enedis et en start-up. Elle a conduit des transformations digitales d’envergure avant de fonder Bridge AI, cabinet indépendant de valorisation multidimensionnelle de l’intelligence artificielle, combinant méthode et outil propriétaires.