« L'incertitude est devenue la norme » : bienvenue dans l’économie du « risque intégré »
Une plaque « Wall Street » est visible sur l'étal d'un vendeur de rue devant la Bourse de New York.
LTD / Jeenah Moon / REUTERS
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Une plaque « Wall Street » est visible sur l'étal d'un vendeur de rue devant la Bourse de New York.
LTD / Jeenah Moon / REUTERS
Peut-on vraiment donner un prix à une guerre avant même qu’elle n’éclate ? Au début des années 2000, l’agence de recherche du Pentagone a sérieusement exploré cette idée : créer une Bourse de la géopolitique où l’on pourrait parier sur les conflits, les coups d’État ou les crises internationales. Le projet n’a jamais vu le jour, mais il repose sur une intuition toujours actuelle : les marchés financiers peuvent parfois mieux anticiper l’avenir que les experts. Derrière cette idée se trouve une réalité simple. Dans l’économie mondiale, les acteurs cherchent en permanence à prévoir ce qui va arriver. Ils évoluent entre deux notions : le risque, mesurable, et l’incertitude, qui échappe aux modèles.
Une difficulté devenue encore plus forte aujourd’hui, alors que, comme le rappelle la directrice du FMI Kristalina Georgieva, « l’incertitude est devenue la norme ». Cette incertitude pèse particulièrement sur les matières premières : pétrole, cuivre, métaux industriels… Leurs prix reposent sur des facteurs concrets comme la production, les stocks ou la demande mondiale. Pendant longtemps, ces éléments ont permis de structurer des cycles relativement lisibles.
Ces repères sont désormais fragilisés. Les tensions géopolitiques, les conflits commerciaux et les ruptures logistiques rendent les marchés plus volatils. Beaucoup d’analystes voient dans la transition énergétique le début d’un nouveau super cycle des matières premières. Mais, contrairement aux années 2000, celui-ci se déroule dans un monde fragmenté.
Dans ce contexte, les risques ne viennent plus seulement des pays producteurs. Ils se diffusent dans des chaînes d’approvisionnement mondiales. Comme le résume Simon Lacoume, économiste chez Coface, « la fermeture du détroit d’Ormuz a souligné que les raffineurs et les transformateurs de métaux étaient évidemment dépendants de leurs approvisionnements en minerai ; mais les producteurs de minerai eux-mêmes sont dépendants d’autres matières sensibles, comme le soufre ou l’acide sulfurique ».
Autrement dit, tout est imbriqué. Une perturbation localisée peut se propager très loin et déstabiliser l’ensemble du système. Anticiper devient presque aussi important que produire. Cela ne se voit pas toujours dans les prix finaux, mais dans des coûts plus diffus : stocks de sécurité, contrats plus longs, assurances plus chères ou diversification des fournisseurs.
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Les entreprises ont longtemps utilisé le « risque pays » pour évaluer leurs chaînes d’approvisionnement. Mais cette grille de lecture est désormais insuffisante. La sécurité dépend moins d’un pays que d’un ensemble de maillons reliant le sous-sol à l’usine.
Dans ce nouvel environnement, certaines entreprises tirent leur avantage de leur capacité d’anticipation. Elles investissent dans la résilience. Avant même les tensions au Moyen-Orient, le groupe chilien Codelco avait ainsi sécurisé une grande partie de ses approvisionnements en acide sulfurique. Quand les perturbations ont renchéri les coûts de ses concurrents, il a pu maintenir sa production, profiter de la hausse des prix et renforcer son attractivité.
Dans une économie mondiale plus instable, la capacité à absorber les chocs devient un avantage stratégique. Parfois, elle pèse presque autant que les ressources elles-mêmes.
