Dans une société où le bien-être au travail devient aussi important que le bien-être personnel, le dirigeant est de plus en plus emmené à changer de posture. Mais dans quel but ? Est-ce un vrai engagement ou simplement une forme hypocrite de management pour amener ses collaborateurs à répondre positivement à ses attentes ?
L'association L'Académie des dirigeants organisait mercredi à Bordeaux une soirée-débat sur le thème "Donner du sens : éthique ou hypocrisie. Bonheur intérieur brut - profit managérial net", à l'École normale de la magistrature. Travailler dans une entreprise qui prône des valeurs auxquelles on adhère permet de mieux vivre le sens donné à son travail. C'est en tout cas ce que commence par signifier Sylvie Baron-Leroy, directrice des opérations chez Suez. Ses collaborateurs sont d'eux-mêmes engagés dans leurs missions de service public : apporter de l'eau à la population et protéger l'environnement.
"Quand nos collaborateurs sont dans une situation d'urgence, au milieu de la nuit ou le week-end, ce sont des moments où ils se transcendent. Un exemple, en février dernier lors d'un épisode de gel, il est deux heures du matin, j'amène à manger aux agents sur place. Je pose un sac sur le compresseur et il y en a un qui me dit : « On n'est pas bien là ? ». Ces hommes étaient contents et fiers de travailler pour la société, même dans des conditions difficiles."
Malgré ce bonheur affiché, elle le sait : "Nos collaborateurs de tous niveaux sont toujours à la recherche de sens à leur travail." Du sens qu'ils ont aussi trouvé à l'extérieur de l'entreprise en créant des branchements d'eau et d'assainissement pour La Cabane à gratter, un café solidaire à Bordeaux. Une action réalisée pendant leurs congés avec les moyens techniques du groupe Suez.
Incarner des valeurs pour s'engager
Chez Rip Curl aussi, on prône le sens inné de l'entreprise de vêtements et équipement de sport de glisse. Pour Wilco Prins, le directeur général Europe de la marque, il parait facile de donner du sens à ses collaborateurs : la société vend du rêve à prix fort et via la fondation Rip Curl Planet les collaborateurs font partie intégrante de la défense de l'environnement.
"Nous sommes ce que l'on peut appeler une entreprise libérée, fondée sur l'autonomie responsable des employés et on voit que les gens s'engagent, explique Wilco Prins. Pour cela, il y a un cadre bien précis, avec une vision bien définie, une mission, une raison d'être et des principes de valeurs de l'entreprise. Il se construit à travers trois principes : donner du temps au temps pour que les collaborateurs puissent se sentir à l'aise ; la transparence à travers l'échange des informations et l'ouverture d'esprit réciproque qui laissent le temps au manager et à la personne qui vient chez Rip Curl de se découvrir. »
Donner du sens à son travail c'est "l'incarnation de ses valeurs" écrivait déjà le psychologue et directeur de l'observatoire de la vie au Travail Pierre-Éric Sutter en 2013 dans son livre Réinventer le sens de son travail, chez Odile Jacob.
C'est d'ailleurs ce que tente de représenter les coopératives et les entreprises d'économie solidaire et sociale. Un des défenseurs de cette vision, c'est Xabier Itçaina, chercheur au CNRS, spécialiste du secteur coopératif et de l'économie sociale et solidaire :
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"L'économie sociale et solidaire ne veut pas être contre le marché en tant que tel, mais considère que le plus important ce sont les règles du marché. Ce n'est pas la réparation de l'économie capitaliste, c'est plus large que ça. On trouve des groupements de personnes différentes. Même s'il y a un socle éthique très fort, il existe une hétérogénéité de convictions et de courants. Il y a de nombreux débats sur le modèle de management. La question est de ne pas tomber dans l'approche idéalisée, ni dans la critique systématique."
Pour Luc Paboeuf, chef de projet de l'Université de Bordeaux, ancien syndicaliste et ex-ancien président du Conseil économique, social et environnementale (Ceser) d'Aquitaine, donner du sens au travail passerait par penser la société dans son ensemble. Il pense que c'est à la politique de donner la place à chacun pour pouvoir s'exprimer :
"Dans notre société démocratique nous sommes livrés au KO d'un sens qui n'existe pas et qu'il faut construire et inventer. Ce vide de sens est ressenti au niveau de l'individu et au niveau collectif. C'est à la fonction du politique de permettre de construire un espace, un sens que l'on va pouvoir partager. La responsabilité de la société est de trouver un environnement qui permette une confiance suffisante pour intégrer tous les sens individuels pour en dégager un sens collectif et pouvoir cohabiter. Se réunir autour de valeurs fondatrices qui vont définir les règles du jeu."
De l'éthique à l'hypocrisie, il n'y a qu'un pas
Des collaborateurs à qui l'on assure qu'ils travaillent pour de bonnes valeurs, se sentiraient donc mieux pris en compte dans leur travail ?
"Ça ne suffit plus pour faire sens, estime Sylvie Barbon-Leroy. Les collaborateurs de Suez viennent d'eux-mêmes questionner leur manager. La remise en cause du modèle managérial est forte. Une amorce pour résoudre les demandes est de prendre en compte les collaborateurs. Ils n'attendent plus du descendant, mais veulent participer, construire avec nous. Lorsqu'ils soulèvent un problème, nous leurs demandons de s'autosaisir entre eux, de nous soumettre une solution. Ce sont eux qui sont sur le terrain."
Donc les intégrer dans les décisions, dans les choix de l'entreprise les rendraient plus à même d'être engagés et motivés dans leurs travaux car ils se sentiraient considérés ? Cela pose aussi le problème de savoir si les propositions des collaborateurs sont finalement prises en compte.
"Ça fonctionne sur des sujets opérationnels, ajoute Sylvie Barbon-Leroy. Souvent les bonnes idées viennent d'eux parce que ce sont eux qui sont confrontés au problème. En revanche, lorsqu'il s'agit de sujets stratégiques ou commerciaux, là nous avons quelques limites à partager. En plus cela pose le problème de savoir à quel moment le manager reste quand même le décideur."
Même si cela pose toujours la question de l'hypocrisie, pour Luc Paboeuf, c'est un début de réflexion à prendre en compte :
"Les modes d'organisation d'aujourd'hui ne permettent pas forcément de vivre dans la relation de travail qui est souvent pensé comme un lieu de souffrance. C'est parfois une torture. Est-ce que nous sommes en capacité d'en interroger le mode d'organisation, les éléments de la reconnaissance et que ceux qui réalisent les tâches puissent aussi avoir voix au chapitre ?"
Le bien-être collectif commence par une honnêteté personnelle
Une autre façon d'envisager un management, est de savoir jusqu'où le leader est ouvert aux confrontations et aux remarques de ces collaborateurs. Avec sa double casquette de directeur général de l'Institut Don Bosco et de maire de Gradignan, Michel Labardin, sait qu'il aime montrer le chemin surtout s'il est convaincu de la bonne direction.
"Dans la vie politique, la bagarre est stimulante mais pas désirable car la politique est le lieu des idéaux les plus élevés et des bassesses les plus vénales. Il faut faire face à l'incertitude que représentent les arbitrages et en même temps porter du sens personnel. Il est vrai que parfois, le processus de concertation est fait pour emmener les gens là où on l'a décidé. Et d'ailleurs ce n'est pas interdit. La confrontation des argumentaires peut permettre d'y arriver. Ça m'arrive souvent de changer d'avis et c'est très bien d'ailleurs, car il n'y a pas de pouvoir là où il n'y a pas de capacité à pratiquer le doute. C'est une force."
Pour Hélène Manaud-Conter, executive coach, théoricienne et praticienne des ressorts du sens dans la sphère personnelle et intime, il est important de "savoir si vous êtes poreux à entendre les autres et à entrer en confrontation en réussissant à toujours vous sentir solide". Pour cela, la coach conseille de "déterminer l'engagement que je veux pour moi puis pour les collaborateurs et se demander comment réussir à engager cela." Ce qui passe par une recherche intime de ce que l'on désire :
"Quel est mon désir de réussite en tant que leader ? Qu'est-ce que ça veut dire réussir pour moi en tant que leader ? Est-ce que c'est avoir du business, est-ce que c'est se souvenir de moi parce que j'ai trouvé une bonne solution ? Parce que j'ai laissé un cadre de liberté ? Quel est le succès que j'ai envie d'avoir ? Est-ce que c'est conquérir le marché ? Créer un beau produit qui ne se vend pas encore bien ? Il y a aussi la question de l'influence : pourquoi, pour qui ? Des questions qui permettent de transformer son désir en objectif."
Il s'agit ensuite de déterminer à quel degré le sujet désire partager cette réflexion intime avec son équipe et pourquoi. Est-ce simplement avec les décideurs ou l'ensemble du personnel ? Là encore, les moyens engagés pour arriver à ces objectifs sont soumis à la question de l'hypocrisie.
Le leadership s'accompagne-t-il forcément de pouvoir ?
Le désir d'influence est intrinsèque de la fonction de leader. Il s'agit pour lui d'exprimer une vision, encourager les autres et être un exemple. Pour Hélène Manaud-Conter, cela doit être intégré et assumé. "Un désir d'influence pourquoi, sur quoi, sur qui ? Tout ça c'est de l'intime et ça part d'abord du cœur." Pour Michel Labardin, pour avoir de l'influence il faut avoir la connaissance, savoir de quoi on parle. Surtout en politique :
"Se donner la capacité d'influence et exercer le pouvoir si on veut arriver aux fins que l'on souhaite. La question du pouvoir renvoie à la question intime qui pose la question de savoir pourquoi on a recherché ce pouvoir ? Qu'est-ce qu'on peut en faire, quel est le ressort personnel ? Quel est l'idéal que l'on porte quand on accepte de rentrer dans la bagarre ? Le choix vocationnel est lié au sens collectif mais aussi personnel. On n'est jamais aussi tolérant envers les autres que lorsque l'on a identifié ses propres convictions."
Sans être totalement transparent non plus :
"Je ne supporte pas l'idée de la totale transparence. Je pense que la clarté est vertueuse, mais la transparence est pour moi le début de la dictature. Car si les autres sont totalement transparents avec moi, cela veut dire que je vais finir par les maîtriser et il en serait de même pour moi. Reconnaître ses propres zones d'ombre, c'est accepter celles des autres et là on commence à parler vrai dans une dynamique de réussite."
Trouver sa place et celle des autres
C'est ce que les coopératives tentent de mettre en place avec le principe "d'une personne = une voix" au moment des votes lors les conseils administratifs. Et ce, sans forcément donner plus d'importance à ceux qui ont plus de parts au capital.
"Mais pour cela, il faut réussir à intégrer les sensibilités de chacun, analyse Luc Paboeuf. On peut parler d'une question de morale dans une économie de bien-être où il faudrait se mettre à la place de l'autre ou du moins se rendre compte de la place de l'autre."
