Mikaël Lozano
Damien Delavie et Hervé Berthou, Systonic
Agence Appa
Quel est aujourd'hui le portrait de Systonic ?
Damien Delavie : "Nous comptons 30 personnes pour un chiffre d'affaires de 4,3 M€ et une rentabilité un peu en-dessous des 200.000 €. Sur la période 2014-2016, nous avons enregistré 44 % de croissance. L'hébergement d'infrastructures et de sites est la locomotive, les activités de protection de marques comptent pour un tiers de nos activités avec également la gestion de portefeuilles de noms de domaine, le solde se fait sur la création de sites web et d'applications qui était le cœur historique de la société."
Qu'est-ce qui caractérise le plus Systonic ?
Hervé Berthou : "Peut-être le fait d'être une entreprise durable. La société a été créée en janvier 1989. Une entreprise de high tech qui dure trente ans, c'est apparemment assez rare. Que d'aventures durant ces trente années, dont vingt passées avec Jean-Paul Lieux qui a ensuite fondé l'entreprise Dolist (60 emplois aujourd'hui, NDLR)... A titre personnel, j'ai contribué à la création de huit entreprises, trois d'entre elles sont significatives puisque, outre Dolist, NP6 (marketing digital, 110 emplois) est née dans les locaux de Systonic. Pour durer, il s'agit de comprendre les cycles de marché. Une entreprise c'est quelque chose qui vit, qui elle-même a ses cycles. Ses collaborateurs aussi ont leurs cycles. Il faut donc comprendre tout cela, anticiper, profiter de l'activité qui fonctionne pour lancer celle qui vivra demain. En 2000, nous étions agence web leader dans le Sud-Ouest. On faisait un peu d'hébergement et c'est comme cela que l'activité a démarré avant de devenir le moteur de l'entreprise. Et c'est aussi comme cela que l'on a lancé Keep Alert, service en ligne de recherche de contrefaçons de marques et de produits sur Internet, et ProDomaines pour la gestion internationale de portefeuilles de noms de domaine.
L'autre point qui nous caractérise est le fait que, pour nous, une entreprise vit dans un écosystème et doit donc lui être utile et rendre ce qu'elle lui prend. Et enfin je citerai l'importance de mettre les collaborateurs au centre du projet. Certains disent mettre leurs clients au centre de ce projet, chez nous ce sont les collaborateurs. C'est un quart des dividendes qui leur est redistribué, c'est zéro contentieux aux prud'hommes en trente ans. Systonic c'est aussi une dizaine de bilans rentables et consécutifs.
Petit à petit on a tracé un chemin, mis des valeurs autour de ce que l'on fait. En 2014, on a reçu le Trophée RSE aquitain, la Banque de France a suivi en relevant d'un point notre cotation Fiben sur ces critères RSE."
Systonic est elle aussi passée par la case levée de fonds au début des années 2000. Avec du recul, était-ce une bonne idée ?
HB : "Nous avons connu la bulle de 2001, les taux d'intérêt étaient bas mais soudain quand ils sont remontés tout ce qui s'appelait « dotcom » à l'époque s'est arrêté. On a fait une levée de fonds juste après. On était alors victime de la mode, c'était bien de faire ce type d'opérations à l'époque. On s'est rendu compte bien après qu'on venait de signer un pacte qui nous engageait à la revente au bout de six ans."
Sans vous en rendre compte au moment de la signature ?
HB : "On était tellement content de faire une levée... qu'on s'en est rendu compte au bout de six ans. Nous n'avions que deux alternatives : soit revendre l'entreprise, soit racheter les parts des financiers qui étaient entrés à notre capital. Ce que nous avons fait car on ne voulait pas que l'histoire s'arrête. Nous n'étions pas motivés par l'argent et surtout, on a alors repris notre indépendance. Le choix de notre destin.
Plus globalement, je reste persuadé qu'il y a des tas d'entreprises qui existeraient encore si moins d'argent y avait été injecté. On a vu des sociétés qui, si elles avaient pris le temps et maîtrisé leur croissance, ne seraient sans doute pas à 100 ou 200 salariés, ne seraient pas n°1, elles seraient 20 ou 30, mais elles seraient toujours là. J'observe d'ailleurs qu'il y a actuellement une impulsion à la création de grosses entreprises : on peut se poser la question du risque industriel lorsqu'on est une grosse structure, susceptible d'être vendue en plus."
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Jusqu'à présent, la logique de Systonic a-t-elle été plus causale ou effectuale ? A-t-elle suivi un plan au long cours, assortie d'une vision, ou a-t-elle écouté le marché et pivoté en conséquence ?
HB : "Nous défendons une vision opportuniste voire marketing du marché. Lorsque les réseaux sociaux ont émergé, je me suis dit qu'il y aurait des sujets de propriété intellectuelle, de dénigrement, de diffamation... qui les accompagneront. C'est pour cela que nous avons créé le département Keep Alert. Et, de là, a découlé Prodomaines pour la protection de noms de domaines. Mais on n'était pas totalement opportuniste puisqu'on faisait déjà de l'hébergement de sites internet. C'est là que se révèle l'ADN : une entreprise qui dure a un ADN, bien souvent porté par ses dirigeants d'ailleurs. Elle a une identité, presque une âme en allant un peu loin. Systonic a toujours œuvré ainsi de manière prudente, sécurisée. Notre métier aujourd'hui, c'est la sécurité informatique. Autour, il y a des métiers connexes. On évolue en fonction de ce que l'on sait faire."
Hervé Berthou (photo Agence Appa)
Damien Delavie : "Causale ou effectuale, je dirais les deux. On a de vraies roadmaps très ancrées, on sait où on va car c'est le cœur de l'activité et il faut donc voir très loin. Le fait d'avoir une locomotive qui tracte la société permet d'être opportuniste avec d'autres offres complémentaires et de tenter des choses lorsque l'on a une idée. Je rejoins ce que dit Hervé sur l'ADN porté par les dirigeants : lui a un cerveau créatif apte à détecter les opportunités, moi j'ai un cerveau très méthodique pour penser loin long terme en posant de vrais jalons. C'est l'alliance des deux qui marche. On est en fait notre propre incubateur interne d'idées."
Si l'on consolide les effectifs de Systonic, Dolist et NP6, qui ont migré après avoir été incubées chez Systonic, la société aurait pu avoir un tout autre visage, celui d'une PME à plus de 200 salariés. Aucun regret par rapport à cela ?
HB : "Aucun regret vis-à-vis d'une consolidation car il y aurait eu trois têtes, trois locomotives. Je crois en l'entreprise souple. On aurait pu être beaucoup plus gros mais l'agilité dont on a fait preuve, arrêter un métier ou en changer tous les cinq à six ans, on peut difficilement le faire avec 200 personnes. Et tout échec d'un projet, et il y en a toujours, peut détruire l'entreprise. En revanche la transformation permanente, elle est facile à 30 salariés. Malheureusement, aujourd'hui ce qui est dit aux jeunes entrepreneurs, c'est : faites-nous des licornes ! Inventer un produit c'est relativement facile, le fabriquer ça se fait, le vendre c'est un peu plus dur, gérer une boîte de 20 personnes ça va. Passer de 20 à 100 en deux ans comme le font certains, ce n'est pas à la portée de tout le monde.
L'autre leçon, c'est qu'en lançant le spin off d'une société qui existe déjà, on peut créer une entreprise sans lever des fonds. C'est ce qui s'est passé pour Dolist par exemple."
Un premier pied a été posé à l'international en 2012. Que retenez-vous de cette expérience ?
HB : "On a vécu des choses extraordinaires qui ont été permises par une aide de la Région sans qui on n'aurait pas pu le faire. On l'a fait en direct, avec nos moyens, mais on n'aurait pas dû le faire à ce moment-là. On ne pouvait pas mener de front l'investissement nécessaire à l'évolution des plateformes d'hébergement et cette démarche export nous-mêmes. Le modèle de croissance organique était arrivé à son extrémité. Il aurait fallu mener un partenariat avec une grande société, ce qui aurait pu se faire mais ne s'est pas fait parce qu'il était question de nous absorber en fin de compte. On n'était pas capable de nous financer sur du long terme."
DD : "Il y a avait aussi un vrai sujet culturel. La cible était avant tout les avocats en propriété intellectuelle et en protection de marques. L'approche culturelle française ou européenne de la défense des droits n'est pas la même aux Etats-Unis. Il est nécessaire, pour travailler sur ce marché, d'y être présent avec une forte implantation et de travailler avec des gens qui ont ce mode de pensée. Ce que nous n'étions pas en mesure de faire."
Damien Delavie (photo Agence Appa)
Réorienter son métier tous les cinq, n'est-ce pas non plus épuisant pour les équipes ?
HB : "Non parce qu'une entreprise est un lieu de passage de gens, et on les encourage d'ailleurs à en changer au bout de quelques années. Et si on regarde les 200 à 300 personnes qui ont fait partie de l'équipe un jour, on peut se dire qu'elles étaient là au bon moment pour elles, comme pour nous. En 2009, j'ai pris la décision de réorienter l'activité de Systonic vers l'hébergement. On aurait pu fermer notre agence de six personnes à Toulouse et faire un plan social, on aurait pu leur demander de changer de métier et de devenir spécialistes de l'hébergement. Au lieu de cela on a encouragé l'équipe à créer sa propre entreprise et on lui a donné la clientèle toulousaine. Maintenant elle s'appelle Objectif Papillon, elle est spécialisée dans le référencement et elle tourne."
DD : "Dire qu'on change de métier tous les cinq ans, ce n'est pas tout à fait vrai parce qu'on est sur des cycles de 7 à 10 ans qui arrivent en décalé et se recouvrent. Ce n'est donc pas brutal."
Eprouvez-vous, comme la plupart des entreprises de la tech, des difficultés à recruter ?
DD : "Oui, essentiellement pour deux raisons : la pénurie de profils d'ingénieurs de développement par rapport à l'offre, et l'inflation importante des salaires qui pose la question de la masse salariale."
HB : "Systonic s'astreint à la rentabilité et publie ses comptes. Il y a donc des salaires qu'on ne peut pas payer. C'est tout. Il y a une certaine frustration de la part de certains entrepreneurs qui font du résultat, qui déclarent leurs comptes, qui paient leurs charges sociales et leurs impôts... et qui font face à un monde capitalisé et fiscalement aidé."
DD : "On n'est pas confronté au problème de par la typologie de nos activités mais on sait qu'il existe : c'est pour des entreprises établies, avec des niveaux de salaire classiques pour le milieu bordelais, le risque de la fuite des talents. Ces derniers peuvent se dire qu'ils gagneront beaucoup plus dans une startup qui n'est pas soumises aux mêmes charges, qui n'est pas soumise à rentabilité, qui n'est pas soumise à la publication de ses comptes. Il peut y avoir un appel des talents par l'argent et il est difficile de se défendre. Les entreprises établies doivent donc jouer la carte des conditions de travail et de la RSE comme éléments de rétention et d'attractions des bons profils."
Mikaël Lozano
