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"Dans une étude menée auprès de 1400 clients dans quarante pays, 89% des dirigeants que nous avons interviewé considèrent le défi humain comme l'enjeu principal pour réussir leur transformation...", a rappelé Anne Hautin, vice-présidente de CGI à Nantes, spécialisé dans le conseil et l'accompagnement de la transformation des leaders de leur secteur.
"Quand on est implanté en multi sites avec 1500 collaborateurs, que l'on doit apporter de nouvelles solutions technologiques auprès de nos clients et dans les agences bancaires du réseau tout en réduisant la durée de nos projets, sans perturber le business, ce n'est pas tout à fait la même chose que de transformer une start-up !", commente Pierre-Jacques Lemerle, directeur pilotage de la Transformation et organisation chez Crédit Agricole Technologies et Services. "Un incident pendant deux heures et vous perturbez une journée de travail pour 80.000 collaborateurs en agence...", cela donne une indication sur la sensibilité de ce grand projet.
Menée sur cinq ans, l'évolution du Crédit Agricole Technologies & Services vise à faire évoluer l'entreprise vers "l'agilité", et ce, afin d'optimiser la conduite des projets et donc de favoriser un meilleur "time to market". Le nouveau modèle visé demande d'adopter une organisation, des outils et un état d'esprit nouveaux. Un plan d'accompagnement des collaborateurs est en cours pour piloter cette transition dans les meilleures conditions observe Pierre-Jacques Lemerle. Dans les prochaines années la moitié des effectifs vont changer de métier. "C'est à la fois, une vraie accélération et un vrai changement culturel. Pendant ce temps, il faut savoir sécuriser l'activité pendant les travaux. On est sur une transformation dématérialisée, il est essentiel d'être proche des gens, pour les écouter, pour leur donner du sens et pour leur expliquer les changements", résume-t-il.
Il s'agit donc de piloter au quotidien cette transformation sans perdre de vue les objectifs visés à terme. "Ce qui change, c'est le rythme. Et un des risques, c'est que les entreprises perdent de vue le temps long", atteste Philippe Quentin Réal, vice-président de CGI Business Consulting pour l'Ouest et le Sud de l'Europe.
Au lendemain des attentats du 11 septembre, la France et l'Allemagne ont décidé d'améliorer les échanges d'informations entre leurs casiers judiciaires respectifs et permettre, ainsi, à leurs magistrats de mieux connaître le passé pénal de criminels et délinquants plus mobiles qu'auparavant en raison de la liberté d'aller et venir au sein de l'Union européenne. Ce projet, auquel d'autres Etats confrontés au terrorisme (Espagne, Belgique...) se sont rapidement joints, a conduit à la mise en place de groupes de travail de juristes et d'informaticiens pour faire parler d'une même voix des systèmes basés sur des règles de droit et des langages différents.
Adoptée par l'Union européenne en 2005, la démarche a abouti en 2009 à un système d'information automatisé entre les casiers judiciaires européens, qui permet au Casier judiciaire national français d'obtenir rapidement les antécédents judiciaires des nationaux de 26 des 28 Etats membres de l'Union européenne. Pour cela, "il a fallu former des agents qui soient à même d'assurer ces transmissions de données vers nos partenaires européens et parfois de surmonter les problèmes de traduction non résolus informatiquement ou les difficultés d'identification des justiciables sur tout le territoire européen".
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"Qu'un agent se penche sur des textes judiciaires en cyrillique pour les traduire en anglais - langue adoptée pour l'harmonisation - ne va pas forcément de soi. La transformation est multidisciplinaire et relève aussi de la sémantique", détaille Yann Taraud, magistrat au sein du Casier Judiciaire National, en charge des relations avec l'Union Européenne. "On a eu besoin de susciter les vocations, et là, c'est le rôle du manager que de donner du sens pour accompagner la transformation. Grâce à ce dispositif d'échange, aujourd'hui, un juge italien peut se servir d'une condamnation allemande pour prouver la récidive d'un acte."
"Même en français, partager une même culture peut s'avérer compliqué. Il y a un véritable travail d'alignement à mener", confie Lionel Fournier, directeur régional d'Harmonie Mutuelle et président de l'association Dirigeants responsables de l'Ouest, engagé dans la transformation du business model du groupe mutualiste pour se digitaliser, renforcer la relation et la protection de ses adhérents et qui se matérialise par les premiers services de téléconsultation et autres outils numériques améliorant l'expérience client. De plus Harmonie Mutuelle souhaite contribuer fortement à l'émergence d'un système de santé beaucoup plus préventif, pour cela il faut agir sur les déterminants de santé : l'environnement, l'alimentation, la condition physique des personnes, les conditions de travail, etc. Cette évolution doit être menée sous la pression du système réglementaire et concerne pour les seuls Pays de Loire 20% de la population et 16.000 entreprises. "On ne peut pas tout prévoir. Mais il faut être capable d'échouer et de repartir rapidement", conseille Philippe Quentin Réal.
"Le paradoxe, c'est qu'à l'ère de la dématérialisation, on a de plus en plus besoin de proximité", note Alain Mauny, directeur régional de Pôle Emploi en Pays de la Loire, qui gère 2.450 personnes en charge de quelques 317.780 demandeurs d'emploi avec ou sans activités. "L'enjeu chez nous, c'est la participation et l'autonomie", dit-il, fier d'avoir fait passer la région à la première place dans le classement de la qualité de vie au travail chez Pôle Emploi. "Aujourd'hui, 80% des employés savent ce qu'on attend d'eux. Et 70% sont autonomes. Ce point est encore insuffisant mais on y travaille. Par la mise en œuvre de travaux collaboratifs, de challenges..." Signe de cette transformation, huit projets soumis par des conseillers ont été incubés pour simplifier la vie des demandeurs d'emploi et des entreprises.
Dans un contexte concurrentiel où l'on transporte de moins en moins de lettres et de plus en plus de colis, La Poste a elle aussi dû changer de visage. Le plan stratégique de l'entreprise visant à transformer structurellement la composition du chiffre d'affaires et par incidence les organisations, a été initié depuis 2015. "Des gens ne souhaitent pas faire évoluer leur bureau de poste. Cependant, quand on les confronte à la réalité des usages liés à celui-ci, personne ne sait définir exactement la réalité de son besoin... Or, notre culture, c'est le lien social et non une présence immobilière." Une culture qu'il a fallu faire reconnaître, admettre... "En somme, partager les valeurs liées à notre histoire pour qu'elles soient fondatrices de notre transformation", résume Fabien Jouron, délégué régional du groupe. Une mission loin de passer comme une lettre à la Poste auprès de la majorité des 245.000 collaborateurs, qui représentent quelque 250 métiers. "Quand vous mettez quelque chose en place à Nantes, ce doit être duplicable et pérenne partout dans l'Hexagone, contrairement à certains services expérimentés par les nouveaux acteurs du numérique."
Afin d'arriver à transformer le groupe suivant sa stratégie, d'ici vraisemblablement deux ans, il faut fédérer. Signe que les choses bougent, la problématique n'est plus tant le management que de canaliser le foisonnement d'idées. Les postiers seraient-ils devenus trop créatifs ? "Eux, sont en première ligne des transformations sociétales. Ils nous informent des attentes de la clientèle. Il faut simplement faire comprendre que toutes les initiatives ne sont pas opportunes en termes de marché ou d'équilibre économique. Si l'une l'est, on cherche à l'objectiver."
Aussi diversifiée soit-elle, la transformation doit être légitime et attractive. "Ce qui est curieux, c'est que dans la pédagogie de la transformation, il faut aussi expliquer ce qui ne va pas changer...", explique Gilles Le Franc, senior vice-président de CGI Ouest. C'est humain... "On doit être rassuré avant d'être séduit", justifie Charles-Yves Mahé, vice-président de CGI Business Consulting. "Car un projet se gagne avec 5% d'idées et 95% de mise en œuvre opérationnelle."
André Sobczak, directeur académique et de la recherche d'Audencia Business School et titulaire de la chaire Responsabilité sociétale des entreprises de l'école, qui concluait ces échanges, a rappelé la nécessaire convergence des transitions, l'impact des processus de transformation et d'apprentissage, et l'indéniable facteur d'accélération des écosystèmes dans les conditions de mise en œuvre d'une politique de RSE.
"Une entreprise comme toute organisation doit intégrer des préoccupations sociales, sociétales, environnementales et de gouvernances territoriales au cœur de son modèle économique et de sa stratégie. Il est essentiel que la RSE ne soit pas une couche supplémentaire mais qu'elle soit intégrée au cœur de toutes les activités de l'entreprise. Des études ont montré qu'avoir une stratégie globale de RSE offrait un taux de rentabilité supérieur de 13%. Quelle entreprise aujourd'hui peut s'en priver ? Et pour sauver la planète, on aura besoin de tout le monde."
Gilles Le Franc, senior vice-president CGI région Grand Ouest
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