Propos recueillis par Pierre-Angel Gay, Pierre Kupferman et Séverine Sollier
Quel regard portez vous sur la crise?
Dans cette crise, le plus frappant c'est la disproportion entre le grand nombre de personnes qui en souffrent et le très petit nombre de ceux qui en sont à l'origine. J'observe également une inégalité dans la façon dont les pays font face à ses conséquences. Prenons l'exemple de Bourbon, nous opérons dans 28 pays, et on voit bien que, notamment dans ceux qui ont peu de matières premières ou dans ceux où le produit des matières premières est très inégalement réparti, la crise a rendu la vie de leurs habitants difficile.
Quand vous dites un petit nombre de personnes, vous pensez à qui? A ceux qui gravitent autour de Wall Street?
Oui, mais aussi aux régulateurs qui auraient pu se montrer plus contraignants dans l'appréciation de ce qui se passait.
Des banquiers et des membres de leurs conseils d'administration disent aujourd'hui qu'ils ne comprenaient pas la nature de certains produits financiers sophistiqués...
...Il faut oser poser des questions quand on ne comprend pas.
Vous le faites?
Oui. Mais permettez-moi d'insister sur les conséquences de la mondialisation. Les crises accélèrent des tendances qui existent déjà. Elles les amplifient mais provoquent aussi des prises de conscience qui peuvent être porteuses d'opportunités. Un chef d'entreprise recherche toujours les asymétries et les failles où se trouvent les nouveaux marchés et les potentiels de croissance. En ce moment j'en vois trois. La première c'est la démographie. Actuellement, la société prend conscience des conséquences de la démographie. On reparle du vieillissement des populations, du remplacement des générations et des difficultés à pouvoir disposer d'une main d'œuvre capable de répondre aux besoins des seniors. On remarque aussi tout d'un coup que la croissance économique viendra de pays - les Brics -qui comprennent un grand nombre d'habitants.
Quelle est la deuxième tendance porteuse?
L'innovation. La plupart des grandes découvertes ont été faites pendant les guerres, car dans ces périodes, on a concentré les moyens sur un nombre restreint d'objectifs en espérant que cet investissement dans la recherche offre un avantage décisif. Or l'innovation peut tuer une technologie ancienne et générer pour celle qui la remplace une croissance fulgurante. On peut prendre l'exemple de Bourbon. Sur le marché de l'offshore continental, il y avait 1200 bateaux dont l'âge moyen dépassait les vingt ans. L'apparition d'un nouveau navire permettant de transporter 30% de poids en plus, de consommer 30% de moins et dont la maniabilité a rendu les opérations de transbordement bien plus rapides a fait qu'il y a eu un avant et un après. Dans la période qui vient, je pense qu'on verra apparaître un grand nombre d'innovations, en matière de services, mais aussi d'organisation, de management. Le troisième et dernier phénomène qui me frappe, c'est le changement généré par la crise dans ce qu'on pourrait appeler l'acceptabilité.
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Ce qui est acceptable par les individus ou les sociétés?
Oui, Si je prends mon propre cas, cela ne me gène pas de jeter tous mes déchets dans une même poubelle. Mes enfants trouve cela bizarre et mes petits-enfants me disent: "Grand père, cela ne se fait pas". Dans la manière de consommer, ces évolutions dans l'appréciation de ce qui est acceptable vont avoir des conséquences très importantes. Il y aura des remises en cause de positions acquises. Pour l'entrepreneur, c'est avec la démographie et l'innovation, l'un des creusets qui va permettre de trouver des opportunités de croissance.
En avez-vous identifié pour Bourbon?
Nous avons toujours baigné dans cette logique. Vous êtes ici dans le bureau d'un ancien sucrier de La Réunion devenu en vingt ans leader mondial dans le secteur des services maritimes à l'industrie pétrolière développant parallèlement une activité dans le transport de vrac.
Quand on change à ce point de métier, cela ne se fait-il pas au détriment des hommes qui constituent l'entreprise?
Non pourquoi? Ceux qui s'occupaient du sucre et qui ne sont plus dans le groupe sont chez Tereos, devenu leader mondial du sucre et qui aujourd'hui se développe dans l'énergie à travers la production d'éthanol. Il en va de même avec la filiale Distribution de BOURBON. En la vendant à Casino, j'ai donné à ceux dont j'avais la responsabilité, les meilleures chances de progresser. Quand je revoie les anciens de la maison, ils me disent: "on ne vous en veut pas car vous nous avez donné de nouvelles opportunités".
Les fusions-acquisitions sont donc à vos yeux le bon moteur pour la croissance?
Pas nécessairement. Nous sommes entrés chez Chambon en 1991. A l'époque, ils avaient huit bateaux dans l'offshore pétrolier en Afrique. Aujourd'hui notre flotte, commandes comprises, atteint 450 navires. Mise à part une acquisition en Norvège, notre expansion a toujours reposé sur une croissance organique et en partenariat. Cela suppose des financements importants. Mais Bourbon a su démontrer avec le temps, à ceux qui nous ont fait confiance, que nous réalisions ce que nous disions et que nous disions ce que nous allions faire.
La crise vous incite-t-elle tout de même à réviser votre stratégie?
Elle vient au contraire confirmer nos choix. Nos clients profitent aujourd'hui d'outils modernes et innovants qui font baisser leurs coûts et dont la disponibilité est assurée par des navires de remplacement. Nous sommes engagés avec eux sur une relation à long terme. La plupart du temps, les contrats qui nous lient avec eux sont signés pour de longues périodes. Cela nous a été reproché par le passé. Nous avons des compétiteurs de très bonne qualité qui ont fait le pari inverse. Mais quand les prix sont bas, nous sommes gagnants.
Vous avez choisi d'être armateur plutôt que simplement affréteur et de posséder une flotte importante, pourquoi?
La construction de nos bateaux en série devrait nous permettre de mutualiser nos pièces de rechange et de réduire nos coûts de maintenance. A une condition cependant: que les hommes en charge de nos bateaux s'appliquent à tirer partie de la taille de notre flotte pour générer réellement des gains de productivité. Il faut que les commandants des bateaux acceptent de partager une part de leur pouvoir avec ceux qui, dans l'entreprise, ont pour mission de créer des synergies. Je le reconnais: ce n'est pas facile dans un métier où la plupart des collaborateurs sont des marins et que, par tradition, sur un bateau, le seul maître à bord après Dieu, c'est le "pacha".
La crise énergétique ne remet-elle pas en cause à moyen terme la niche sur laquelle vous prospérez?
A vingt ans peut-être...On va inexorablement vers un accroissement de la consommation mondiale d'énergie parmi lesquelles le pétrole ne peut être remplacé à grande échelle. Le taux de croissance dans le pétrole restera de 1 à 2%. Par ailleurs l'exploitation d'un champ de pétrole suppose des efforts d'investissements croissant au fur et à mesure que la nappe se tarit. Le prix sera plus que jamais la variable d'ajustement. Et si on regarde plus loin à l'horizon, l'énergie du futur, c'est le charbon. Or qui dit charbon, dit transport. Nous sommes présents dans le vrac. Il y a donc des opportunités pour nous.
Et qu'en est-il pour Axa?
Le groupe a parfaitement résisté à cette crise. Il n'a pas cédé à la pression de ceux qui voulait les inciter à procéder à une augmentation de capital. Il a bâti sa capacité de résistance sur les points forts de l'entreprise comme l'assurance dommages. Il a su par ailleurs conserver la confiance des clients.
La crise l'oblige-t-elle à réviser sa stratégie?
La crise oblige toutes les entreprises à revisiter leur stratégie. La conséquence logique est de revoir ensuite le mode d'organisation pour pouvoir mettre en oeuvre la stratégie choisie. Et une fois que l'on a redéfinie sa stratégie et son mode d'organisation, il faut vérifier que la gouvernance de l'entreprise est bien adaptée. Axa suit ce processus d'amélioration continue pour répondre aux besoins de ses clients, qui évoluent très vite dans un contexte comme celui d'aujourd'hui.
Comment s'articule cette réflexion sur la stratégie?
Le secteur financier et celui de l'assurance en particulier doit lui aussi s'interroger sur les grandes tendances dont nous avons parlé : la démographie, l'innovation et l'acceptabilité. Il doit s'interroger sur les tables de mortalité ou la prise en compte de la dépendance. Il lui faut identifier les domaines d'innovation. Hier, l'innovation était l'apparition des mutuelles, aujourd'hui elle est peut-être celle d'internet. Enfin, un assureur doit s'interroger sur ce qui demain sera acceptable ou non en terme de retraite, de placements, de protection de biens.
La rémunération très élevée des dirigeants et des traders dans le secteur financier est justement jugée moins acceptable aujourd'hui...
Ce qui s'est passé est un appel à la modération et à l'humilité. Ce n'est pas parce qu'on est très fort en maths que l'on est un demi-dieu! La modération ne découle pas que des principes ou des lois, elle vient du comportement personnel. Mais il ne faut pas non plus être naïf. Les ressources humaines sont mobiles. Nous vivons la même situation que dans le football. Pour gagner, il faut la bonne équipe ce qui suppose un bon recrutement. Mais il est possible de trouver un bon équilibre. Ce qui a été fait chez Axa en est un bon exemple avec un partage entre rémunération fixe et rémunération variable en alignant les intérêts à long terme de l'entreprise sur ceux des salariés à travers les stocks options notamment. Cette année le cours était environ à 7,5 euros au moment du calcul. Pour l'ensemble des salariés, le prix fixé a été 10 euros pour éviter l'effet d'aubaine. Et à 15,85 euros pour les cadres dirigeants.
L'Etat doit-il encadrer ce qui est déraisonnable?
Non, ce n'est pas à l'Etat de dire ce qui est raisonnable ou pas en terme de rémunération. C'est à chacun, à chaque individu, de décider. Si on croit en l'homme, il faut prendre le risque de la liberté. Et s'il y a des excès, l'Etat doit fixer les limites, corriger et faire en sorte que cela serve d'exemple. Que l'Etat ne travaille plus avec les entreprises déraisonnables est une piste intéressante.
Est-ce que ce sera suffisant?
Le problème ne sera pas résolu par l'Etat. Ce qui rendra les gens raisonnables ce n'est pas la crise mais les conséquences pour chacun sur le plan individuel. Je suis convaincu que les acteurs impliqués dans cette crise n'ont pas tous agi par pure cupidité. Certains n'ont pas mesuré la portée de leurs actes. La solution passe plus par l'éthique que par le politique.
Le fait que vous soyez dirigeant opérationnel d'une entreprise d'un autre secteur est-il un atout pour une entreprise comme Axa?
Je pense que c'est utile car la diversité au sein d'une entreprise est un facteur de richesse. Et l'apport est réciproque.
Pourquoi le groupe Axa reste-t-il isolé dans ce choix original de gouvernance?
Je ne sais pas. Je constate simplement qu'Axa s'est développée à l'image et selon les valeurs de son fondateur. Ca ne veut pas dire que le groupe détient à coup sûr la stratégie ou la gouvernance idéale. Mais que le regard et les convictions du fondateur-entrepreneur ont déterminé la culture de l'entreprise et la manière de traiter ces questions.
Pourquoi Dominique Sénéquier, présidente d'Axa Private Equity, vient-elle de quitter le conseil d'administration de Bourbon?
Dominique Sénéquier était au conseil d'administration depuis 1994. Cette décision vise avant tout à prévenir tout risque de conflit d'intérêt qui aurait pu se poser au regard de nos fonctions respectives. Elle quitte donc son poste d'administrateur pour devenir censeur ce qui signifie qu'elle apportera toujours ses conseils et sa contribution à la société sans prendre part au vote des décisions
Quelle réflexion vous inspire le comportement très volatil des marchés financiers et la difficulté qu'ont parfois les entreprises à faire comprendre leur stratégie?
Lorsqu'une entreprise est cotée, elle doit prendre le risque du marché. On ne peut pas être dans le marché et puis vouloir changer les règles quand ça vous arrange. J'aime les règles du marché car cela incite à la transparence, à la discipline ce qui est bon à la fois pour le management, les collaborateurs et les clients. Il y a cependant des opérations qui échappent à cette logique. Je n'ai par exemple jamais compris en quoi le prêt de titres ou la vente à découvert sont nécessaires au bon fonctionnement du marché. Il y a donc certainement des choses à réformer.
Exiger des entreprises cotées 15 % ou 20% de retour sur fonds propres ne vous semble-t-il pas exagéré?
On sait qu'un tel niveau n'est possible que dans un nombre limité de conditions. Pour pouvoir réaliser 20% de retour sur capitaux, il faut prendre des risques. Si vous regardez le groupe Bourbon depuis que j'en ai pris la direction en 1979, il a fait plus de 20% par an en moyenne. J'ai fait ce qui est devenu la signature de Jaccar [holding personnel de Jacques de Chateauvieux, NDLR], c'est-à-dire "riding the waves". J'aurais pu rester un sucrier modèle et continuer avec la vague jusqu'où elle pouvait me porter en espérant qu'elle me permettrait d'avancer, au lieu de faire le choix de diversifier les activités et de changer d'orientation. Pour rester au sommet de la vague et faire un taux de croissance élevé, il faut changer de métier, reprendre à chaque fois le risque de l'échec. Si on le fait, il faut le dire aux actionnaires et aux clients.
Cela s'est fait au détriment de ce qu'on appelle le patriotisme économique puisque vous avez quitté l'Ile de la Réunion...
Qu'est-ce que ça veut dire le patriotisme économique? Soyons de bons chefs d'entreprises, pour nos clients, pour nos salariés, pour nos actionnaires. Ayons le souci de faire de grandes choses. Ne ménageons pas notre peine. Soyons humbles devant la réalité mais déterminés à s'améliorer en permanence et nous aurons fait œuvre d'utilité.
Est-ce que vous êtes toujours un entrepreneur réunionnais?
Bien sûr que oui, je suis réunionnais! Je suis né dans un sac de sucre! D'ailleurs quand j'ai été nommé président du conseil de surveillance d'Axa, il y eu un enthousiasme, une fierté de beaucoup de Réunionnais. Est-ce que j'aurais dû continuer à faire du sucre, être maire de mon village, passer mes soirées à déguster du rhum face à mon allée de cocotiers qui donne sur la mer, au lieu d'être à des heures d'avion et de diriger un entreprise internationale? Je respecte les deux choix. Ce ne sont pas les mêmes rythmes, cela n'exprime pas la même dynamique.
Quelle est proportion de Réunionnais dans l'actionnariat de Bourbon?
Environ 20%, en plus de mon holding Jaccar qui détient 25%.C'est grâce aux Réunionnais que Bourbon est ce qu'il est aujourd'hui. Et ils en sont fiers. Lorsque le groupe a été coté en Bourse en 1998, j'ai donné -à titre personnel- 10 actions à chaque salarié. Aujourd'hui, ils en ont 112, pour ceux qui les ont conservé c'est-à-dire la plupart. La Réunion est vraiment une terre d'exemple, c'est une terre de peuplement et pas de colonisation. Chacun y est venu avec sa culture, sa religion. La seule distinction qui est faite, c'est entre les Réunionnais et les Zoreilles [un Français de métropole, NDLR]. Je suis en quelque sorte tombé dans la multiculturalité et la diversité quand j'étais petit et ça m'a énormément servi dans mon travail à l'international.
Propos recueillis par Pierre-Angel Gay, Pierre Kupferman et Séverine Sollier
