Après avoir annoncé son rétablissement financier lors des résultats annuels 2021, en dépit d'un volume d'affaires encore réduit, le groupe ADP a présenté sa nouvelle feuille de route stratégique. Baptisé "Pioneers 2025", ce plan doit amorcer la transformation du groupe vers un nouveau "modèle aéroportuaire durable", mettant ainsi fin à la recherche impérieuse de la croissance du trafic et au développement de capacités toujours plus importantes qui animaient jusqu'ici la stratégie des aéroports parisiens. ADP ne renonce pas à la recherche de profit pour autant puisqu'il compte sur le développement de nouveaux relais de croissance commerciale avec l'internationalisation croissante du mix de trafic et le lancement de sa marque Extime, qui vise à développer les ventes dans les aéroports. Sans oublier que le groupe dispose de deux filiales positionnées sur des marchés émergents avec le groupe turc TAV Airports et indien GMR, qui seront vecteurs d'une forte croissance organique dans les prochaines années.
Pourquoi se transformer au moment où la situation s'améliore rapidement et que le retour des profits est attendu dès cette année ? Interrogé par La Tribune à la suite de la présentation de Pioneer 2025, le PDG du groupe ADP Augustin de Romanet est clair : "La prise de conscience par le transport aérien que la transition énergétique était vitale a été tardive. Tout le monde pensait que la dernière goutte de kérosène serait pour l'aérien. Sur ces entrefaites est arrivé le Covid. Et là, nous avons été amenés à se dire que notre modèle économique qui consistait à courir après le trafic devait être révisé. Nous avons réfléchi et nous avons abouti au constat que quoi qu'il arrive, le réchauffement climatique représentait de tels défis qu'il fallait organiser cette transition énergétique plutôt que de la subir."
Trois piliers, vingt objectifs
De fait, dans sa nouvelle stratégie, ADP a défini trois piliers stratégiques : "One ambition" qui doit porter la transformation industrielle du groupe en consacrant le virage environnemental et le développement de l'offre de services, "One Group" qui doit renforcer l'intégration du groupe avec ses filiales turque, TAV Airports, et indienne, GMR, en adoptant une approche "multi-locale", et enfin "Shared dynamics" chargé de porter la politique d'innovations technologiques et sociales. Afin de concrétiser cette transformation, ADP a défini 20 objectifs à atteindre d'ici qui se veulent mesurables.
Parmi ces objectifs, plusieurs ont directement trait à la volonté du groupe de diminuer son empreinte environnementale. Il vise ainsi à faire passer à 10 % la part d'énergies bas carbone dans les terminaux et, côté piste, à mettre en place un budget carbone pour tous les projets d'investissements de plus de 5 millions d'euros, y compris chez TAV Airports. Il vise aussi à préserver la biodiversité dans les aéroports parisiens ou encore à réduire de 10 % les émissions moyennes par vol lors du roulage à Orly et Roissy. Cela passera notamment par la généralisation des procédures de descente continue, de roulage sur un seul moteur, d'électrification des moyens au sol.
Ces différentes mesures doivent contribuer à l'objectif de neutralité carbone pour les activités au sol d'ici à 2030 et de zéro émission nette en 2050. "Nous sommes même un peu plus ambitieux à Orly puisque nous avons pour ambition d'être neutre en carbone pour l'ensemble des activités au sol en 2025", se félicite même Augustin de Romanet.
Le patron d'ADP prévient que cette transition ne sera pas neutre sur la rentabilité du groupe : "Il faut bien distinguer les gains d'argent à court terme et les gains d'argent à long terme. Bien sûr, à court terme, cette transition énergétique va nous coûter de l'argent. Même prendre cette transition à bras le corps est, à notre avis, la condition de la survie d'un secteur aérien qui soit acceptable par nos compatriotes." Mais avec un retour des bénéfices - et des dividendes - dès cette année et une projection de marge d'Ebitda (bénéfice hors intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) comprise entre 35 % et 40 % à l'horizon 2024-25, ADP garde des perspectives solides pour les prochaines années.
Plus de nouveau terminal à l'horizon
De fait, avec cette nouvelle dimension environnementale, le temps n'est plus à la construction de nouveaux terminaux toujours plus vastes à l'image du Terminal 4, dont le projet de construction a été abandonné pendant la crise. "Le terminal 4 tel qu'il était, est aujourd'hui mort, affirme ainsi Philippe Pascal, directeur général adjoint, Finances, stratégie et administration. Ce qui va naître, ce sont de nouvelles infrastructures plus sobres, plus compactes, mais plus qualitatives en termes de développement durable."
Cela ne devrait pas poser de problème de capacités dans un premier temps, le trafic étant encore en phase de rattrapage pour quelques années. Le groupe vise ainsi un retour au niveau de trafic d'avant crise entre 2024 et 26 pour les aéroports parisiens. Pour l'ensemble du groupe, ce sera encore plus rapide grâce à l'apport de TAV Airport et GMR, positionnés sur des marchés plus dynamiques.
Mais comme le rappelle Philippe Pascal, le trafic va continuer de croître sur le long terme. L'apport des technologies numériques et la facilitation biométrique sur le parcours - qui sera proposée à 50 % des passagers au départ d'Orly et de CDG d'ici 2025 - devrait permettre d'apporter de la fluidité en tendant vers les concepts de "Smart airport". Pour aller au-delà, Augustin de Romanet pose les options possibles :"Il est clair que si d'aventure le trafic recommence à croître après 2026-2027, il nous faudra accueillir des capacités supplémentaires. Cela ne prendra pas nécessairement la forme d'un terminal en bonne et due forme, mais plutôt de jetées supplémentaires au large, de postes avions additionnels. Nous ne savons pas encore la forme que cela prendra. C'est à l'étude."
Dans cet aménagement de futures capacités, il faudra prendre en compte les évolutions du trafic. "Comme nous observons que le marché domestique est plus mature et que les vols domestiques et courte distance vont être moins nombreux, nous projetons que le trafic international va croître dans le mix produit", précise le patron du groupe ADP. Selon, Philippe Pascal, cette part de passagers internationaux (hors espace Schengen) pourrait représenter 58 % du trafic des aéroports parisiens, contre 51 % avant crise. L'ensemble des aéroports du groupe, qui desserve plus de 1.000 routes internationales, ont d'ailleurs pour objectif d'en ajouter 100 de plus d'ici 2025.
Faire ami-ami avec le train
Outre les aérogares, ce sont aussi les gares qui vont connaître des évolutions. Au sein du pilier "One ambition", le développement de l'intermodalité tient une bonne place avec l'ambition de faire des aéroports parisiens des références européennes en la matière, voire mondiales. "Nous n'opposons pas l'avion au train, affirme ainsi Augustin de Romanet. J'ai eu l'occasion récemment, avec mon collègue de la SNCF (Jean-Pierre Farandou), de convenir que nous étions les plus grands amis du monde. Quand on peut prendre le train plutôt que l'avion, c'est plutôt mieux pour la planète. Surtout il faut que les gens prennent plus le train pour accéder à nos aéroports."
L'objectif est d'augmenter le nombre de passagers en correspondance entre train et avion de 50 % à Roissy et 100 % à Orly. La gare de CDG2 ambitionne ainsi d'accueillir 30 millions de voyageurs à l'horizon 2030, soit un trafic équivalent à celui de la gare de Lyon-Part-Dieu. Cela va nécessiter une densification des installations qui ne sortiront des murs, avec une optimisation au millimètre près, rappellent tour à tour Edward Arkwright, directeur général exécutif, et Augustin de Romanet.
Ce développement de la connectivité se veut au service des passagers aériens, mais aussi du territoire. Celui-ci va s'accélérer dans les prochaines années à Roissy avec l'arrivée du CDG Express, de la liaison Roissy-Picardie et de la ligne 17 du métro, comme à Orly avec l'arrivée de la ligne 14 et à plus long terme de la ligne 18, ainsi que le barreau Massy-Valenton et la gare de Pont de Rungis sur la dimension TGV.
Extime, pour maximiser les profits commerciaux
L'autre dimension forte du pilier "One dimension" est le développement de la marque de commerces et d'hospitalité Extime. Celle-ci a pour objectif d'améliorer l'accueil des passagers cher à Augustin de Romanet depuis sa prise de fonctions il y a bientôt dix ans, mais surtout apporter un relai de croissance pour les revenus des aéroports parisiens. Elle sera déployée essentiellement sous forme de franchise, d'abord dans les aéroports parisiens (2022-23), puis dans ceux du groupe - au moins deux d'ici 2025 - avant d'être commercialisés à l'international. Les Etats-Unis, le Moyen-Orient et l'Asie sont ainsi cités comme cibles principales.
L'offre Extime se décompose entre des produits développés en propre, avec une enseigne de duty free et des salons, un portefeuille de marques pour les commerces, ainsi qu'une proposition de restauration et culturelle. Elle se décline à travers trois gammes d'aménagement de terminaux (Lifestyle, Premium et Exclusive) selon le concept de "boutique terminal" déjà à l'œuvre dans les aérogares récemment rénovées dans les aéroports parisiens. A cela s'ajoute une offre numérique, avec un portail d'e-commerce et un programme de fidélité, pour dégager de nouvelles recettes.
"Dès à présent, tous les terminaux que nous ouvrons adoptent le concept appelé "boutique hôtel" : nous faisons appel à des décorateurs spécialisés, nous organisons l'espace pour que les portes d'embarquement ne soient jamais à plus de 6 minutes des salles d'embarquement. C'est le cas au terminal 2G et au terminal 2BD, et ce sera le cas au terminal 1. Nous rénovons progressivement tous nos terminaux pour donner au passager la meilleure expérience possible", Augustin de Romanet, PDG d'ADP.
Avec un périmètre étendu à toutes les activités commerciales en zone réservée, l'objectif est d'atteindre un chiffre d'affaires par passager de 27,5 euros, soit 2,2 euros de plus que le niveau historique de 2021. Le tout dans un volume de trafic trois fois plus important et un mix avec plus de passagers internationaux. "Il y a bien entendu une volonté de stimuler ce trafic qui est le plus contributeur pour le duty free", précise Augustin de Romanet. Une politique "d'Aviation marketing" sera ainsi déployée vers les destinations les plus contributives, y compris la Chine dont ADP attend beaucoup lorsque ses frontières rouvriront.
Le groupe semble ainsi bien déterminé à faire grossir la part des services et des commerces dans ses revenus, jusqu'à dépasser peut-être un jour celle des activités aéronautiques. "C'est l'espoir que nous formons, confirme ainsi Augustin de Romanet. La création d'Extime est un pari afin de remonter dans la chaîne de valeur du duty-free." La contribution doit également se ressentir dans les résultats, avec une optimisation de la rentabilité par rapport à l'offre actuelle.
Vers un groupe plus intégré
Outre ces développements, le groupe ADP compte sur ses filiales pour s'assurer une croissance organique dynamique. TAV Airports comme GMR sont ainsi positionnées sur des marchés moins matures que les aéroports parisiens, et offrent donc un potentiel de développement plus important.
Cette dichotomie s'illustre déjà dans le rythme de récupération du trafic, bien plus rapide en Turquie et en Inde. Et ce sera bientôt aussi le cas dans la création de valeur du groupe, avec une part croissante des activités internationales. Alors qu'elles ne représentaient que 15 % du résultat opérationnel courant en 2019, l'objectif est de passer entre 25 et 35 % en 2025, puis continuer à croître jusqu'à une fourchette comprise entre 40 et 50 % en 2035.
Si une importante partie de cette augmentation est apportée dans un premier temps par des opérations externes, notamment l'acquisition de GMR en 2020, le reste de la trajectoire est basée sur de la croissance organique uniquement. Même si cela ne semble pas la priorité pour le moment - avec notamment l'objectif de réduire l'endettement du groupe - cette part des activités internationales par rapport aux plateformes parisiennes pourrait encore être renforcée par de nouvelles acquisitions.
Face à ce potentiel, la volonté affichée est donc de renforcer l'intégration du groupe, qui doit s'accélérer avec le pilier "One group". Celui-ci est construit autour d'une approche dite "multi-locale", qui veut prendre en compte les spécificités de chaque aéroport en y adaptant les principes communs de Pioneers 2025. TAV Airports partage ainsi pleinement la feuille de route stratégique, tandis que GMR en intégrera les principes dans son propre plan.
De fait, les objectifs de neutralité vont s'imposer à l'ensemble du groupe. Les aéroports parisiens donc, mais aussi aux filiales turque TAV Airports et indienne GMR, qui opèrent sur des marchés en plus forte croissance. "Atteindre la neutralité carbone sera peut-être plus dur pour eux, concède Augustin de Romanet. Comme pour nous, cela implique un changement de culture."
Miser sur l'innovation technologique et sociale
Enfin, le troisième pilier "Shared dynamics" doit appuyer la transformation du groupe. Il doit renforcer la collaboration entre les différentes entités porteuses d'innovation au sein du groupe autour de son Innovation Hub. Les investissements dans des startups sont également maintenus. Les objectifs rejoignent ceux de "One ambition", avec le renforcement de l'expérience passagers, que ce soit pour améliorer la fluidité du trajet ou le développement des mobilités douces, ainsi que l'optimisation des opérations et des infrastructures dans une optique de diminuer leur empreinte environnementale.
Ces innovations se veulent aussi sociales, afin de renforcer l'attractivité du groupe. Différentes actions sont ainsi envisagées pour faire évoluer les rémunérations - avec la mise en place d'un critère RSE - et les parcours professionnels, y compris chez TAV Airports. Et au moins une opération d'actionnariat salarié est ainsi prévue dans les aéroports parisiens d'ici 2025.
Au total, la feuille de route prévoit ainsi la menée de 120 expérimentations dans différents domaines, dont 30 devant aboutir à une industrialisation.
« Quand nous mettrons le pied sur l'accélérateur, nous serons difficiles à égaler » (Joelle Pineau, directrice de la recherche en IA chez Meta)
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