Aéronautique : "La réflexion autour de la consolidation n'a jamais été aussi intense"
Florine Galéron
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David Corceiro, président d'ACDC Partners.
ACDC Partners // La Tribune - Rémi Benoit
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ACDC Partners // La Tribune - Rémi Benoit
Lancé en 2014, le cabinet toulousain de conseil ACDC Partners a la particularité d'avoir été fondé par huit experts passés par les plus grandes entreprises aéronautiques (Rockwell Collins France, Liebherr, Thales Alenia Space, Airbus, Air France Industries, Bureau Veritas, Aeroconseil...). À sa tête, David Corceiro a été lui même directeur financier pendant dix ans chez Safran avant de devenir directeur général France d'Akka. La structure a accompagné l'an dernier une quarantaine de PME et d'ETI.
LA TRIBUNE - Face à l'ampleur de la crise, les grands donneurs d'ordre de la filière aéronautique ont appelé de leurs voeux une consolidation accrue de la supply chain. Après un frémissement à la fin de l'été dernier, période pendant laquelle Figeac Aero s'est dit prêt à une fusion, ce mouvement de consolidation semble à l'arrêt dans l'attente d'une reprise de l'activité. Est-ce votre sentiment également ?
DAVID CORCEIRO - Pas du tout, je ne partage pas tout à fait la vision de certains confrères en banque d'affaires qui disent qu'aujourd'hui que tout est gelé puisque les valorisations sont faibles. De notre côté, nous accompagnons les entreprises très en amont dans le processus de redéfinition de la stratégie, et je peux vous dire que la réflexion autour de la consolidation n'a jamais été aussi intense. Les chefs d'entreprise sont prêts et dès qu'un grand acteur va ouvrir le bal, un effet domino va s'enclencher auprès de toutes les entreprises.
Votre cabinet accompagne plutôt les PME et les ETI de la supply chain. Quels sont les dilemmes auxquels sont confrontés les dirigeants de ces entreprises ?
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Il existe plusieurs cas de figure. Certaines entreprises sont dans de telles difficultés financières qu'elles se retrouvent à la barre du tribunal de commerce. Elles peuvent devenir la cible d'acteurs pris d'une boulimie d'acquisitions, qui sont capables d'acquérir sept à dix petites entreprises par an. Ce sont souvent des anciens dirigeants de grands groupes aéronautiques qui ont le réseau, qui sont identifiés comme étant des acquéreurs d'entreprises en mauvaise posture. Ils sont capables de payer un peu plus que nécessaire le prix parce que l'enjeu n'est pas là. L'objectif est de faire du chiffre d'affaires, de consolider un portefeuille de clients avec un outil industriel potentiellement hétéroclite et de rationaliser pour essayer de créer un nouvel ensemble dans l'espoir de le revendre. Ce sont des stratégies très financières, dans lesquelles il ne faut pas s'attendre à l'arrivée d'un chevalier blanc pour sauver la boîte.
Florine Galéron