Le développement durable est-il synonyme de coûts et de contraintes ou bien de nouvelles opportunités ? De plus en plus, les entreprises - accompagnées par leurs conseils - optent pour la seconde option. Pour valider cette thèse et mettre en avant quelques bonnes pratiques, le cabinet Accenture s'est penché sur de grands groupes alliant performance économique et stratégie durable.

Certes, en matière de développement durable, les enjeux, les risques et les opportunités associés ont peu en commun entre un énergéticien, un opérateur de téléphonie mobile, une banque, un fabricant d'ampoules basse consommation, de voitures, d'ordinateurs... Pour certains, il faut envisager une vraie refonte du modèle économique. « Lorsque l'intérêt de l'entreprise converge avec celui du marché (Philips et l'éclairage basse consommation par exemple), c'est plus simple que lorsque le secteur est lui-même à risque comme l'automobile et que l'entreprise doit donc faire un pari sur l'innovation (Renault par exemple) », reconnaît Bruno Berthon, associé responsable monde de l'activité développement durable d'Accenture.

Les motivations varient aussi : conformité réglementaire, réduction des coûts, gain de parts de marché, consolidation de l'image grâce à un positionnement « durable » différentiant... Même si dans de nombreux secteurs, tous les acteurs semblent se livrer à une course effrénée à qui sera (ou paraîtra) le plus « vert », « la différenciation réside surtout dans la gestion du calendrier et la vitesse de mise en oeuvre d'une stratégie durable », note Bruno Berthon. Et la plupart des marchés « verts » restant émergents, la prime au premier entant y est forte.

Points communs

Malgré cette diversité de situations, l'étude révèle des points communs parmi les groupes qui ont su tirer le mieux parti du développement durable, sous forme de nouveaux produits et services répondant aux attentes des clients, d'économies rapides ou de positionnement stratégique. Toutes ont su établir un cadre clair de mise en oeuvre de leur stratégie. « La vision est assez simple, mais l'exécution reste le point le plus délicat », admet Bruno Berthon. Une autre étude, de Capgemini, intitulée « Decarbonate your future : be lean, be future proof » met en exergue les domaines opérationnels, fonctionnels et stratégiques concernés par une stratégie de « décarbonisation » de l'entreprise. Elle souligne aussi les possibles contradictions et les arbitrages qui s'imposent entre une structure sobre et légère et un positionnement stratégique à l'épreuve du temps, synonyme de moindre rentabilité à court terme. « Il s'agit de se projeter au-delà de 10, voire 20 ans », précise Alain Chardon, du secteur Energie, utilities et Chimie de Capgemini. Ce qui, souligne l'étude, n'est guère compatible avec le temps du senior management et, pis encore, celui des actionnaires. Du grain à moudre, donc pour les entreprises - et leurs conseils.