Bill Avery : « Nous saurons gérer nos différences culturelles »

« La Tribune ». - Pourriez-vous replacer le rachat de CarnaudMetalbox dans la stratégie de votre groupe ? William Avery. - Nous nous sommes fortement développés au cours des cinq dernières années, essentiellement par croissance externe. Metal Box est une société que je suis depuis longtemps. Dotée d'une des meilleures technologies du secteur, elle avait un problème pour maîtriser ses coûts. J'ai été surpris de la voir fusionner avec Carnaud à la fin des années 80. Fin 1994, alors que la rentabilité de CarnaudMetalbox semblait à nouveau stagner et que Crown continuait à accumuler de bons résultats, j'ai pensé que le moment était venu de rencontrer Ernest-Antoine Seillière pour discuter d'un rapprochement. En trente ans de carrière dans l'emballage, j'ai assisté successivement à la cession d'American Can, qui a été racheté par National Can avant de tomber dans l'escarcelle de Pechiney, puis de Continental Can, deux géants américains victimes de leur incapacité à contrôler l'évolution de leurs coûts. Nous avons donc décidé d'agir avant d'être touché par le même phénomène. Nous avions besoin d'une meilleure implantation européenne pour asseoir notre dimension internationale. CarnaudMetalbox était le groupe qui correspondait le mieux à nos ambitions, avec des activités complémentaires des nôtres. Ernest-Antoine Seillière s'est rangé à notre projet. L'intégration de CarnaudMetalbox ne pose-t-elle pas un défi culturel pour Crown ? Nous sommes déjà un groupe très international, avec des implantations dans 43 pays. Les différences culturelles ne nous ont jamais posé de problème. Je n'ai pas l'intention de laisser la culture dicter la stratégie de notre société. Les différences culturelles ne sont pas source de problèmes, mais elles servent trop souvent à masquer des défaillances. Avez-vous l'intention de changer de nom ? A terme, nous engagerons une société pour évaluer les avantages et le coût d'un changement de nom de notre groupe. Pour l'heure, les usines de CarnaudMetalbox continueront de fonctionner sous leur nom. Quelle est l'ampleur des restructurations à attendre d'une telle opération ? Nous avons déjà décidé de rapprocher les sièges des deux sociétés, à Philadelphie pour les activités nord-américaines et à Paris pour les divisions européennes. Par ailleurs, nous conserverons les principaux centres de recherche des deux sociétés, mais avec des effectifs réduits. Chicago sera spécialisé sur la boîte-boisson, le plastique et le montage d'usines ex nihilo, Wantage, en Grande-Bretagne, se concentrant sur la boîte alimentaire, les emballages spéciaux et l'ingénierie. Nous allons étudier dès la finalisation de la transaction l'ensemble du portefeuille d'activités pour évaluer celles qui ne s'intégreraient pas au nouvel ensemble. Des cessions de tout ou partie d'activités pourraient alors intervenir. La vente des cinq unités d'aérosols pour lesquelles nous avons déjà une douzaine de candidatures pourrait avoir lieu dans les six mois. Avant même d'envisager des synergies entre nos deux sociétés, la mise en commun des activités des deux sociétés devrait nous permettre de réaliser cette année une centaine de millions de dollars d'économies, dont 60 millions sur l'approvisionnement en matières premières et le solde en coûts de fonctionnement. CarnaudMetalbox contribuera-t-il aux résultats dès la première année ? Oui, mais 1997 sera meilleur. L'exercice 1995 devrait marquer un point bas pour les deux entreprises. Wall Street table pour Crown Cork sur un résultat par action de 1,50 dollar avant restructuration (contre 2,29 dollars en 1994). La restructuration de l'emballage va-t-elle se poursuivre ? Il y aura d'autres rationalisations dans le secteur. Cela a déjà commencé avec la cession de l'emballage alimentaire de Pechiney aux Etats-Unis. Après avoir digéré l'intégration de CarnaudMetalbox, nous reprendrons une stratégie de croissance plus agressive, que ce soit en interne ou par acquisitions. Propos recueillis par Florence Bauchard

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