Par Thomas Neveux et Thibaut Revel, associés, Clipperton Finance
L'économie de l'Internet triomphe. Google, Facebook et autres Twitter ou Zynga affichent des taux de croissance et des valorisations qui donnent le vertige, créent aux États-Unis des milliers d'emplois qualifiés et des générations de futurs entrepreneurs. Et l'Europe dans tout ça ? Quinze ans après l'émergence des premiers champions de l'Internet, il faut reconnaître l'absence de vrai leader européen. Ce constat n'est pas seulement valide pour la netéconomie, mais aussi pour toute la filière des technologies de l'information.
L'argument le plus entendu quand on évoque ce fossé est celui de la taille du marché domestique. Il est a priori incontestable. Le remède est pourtant simple : les jeunes entreprises européennes, et en particulier françaises, doivent changer de terrain de jeu et viser l'Europe tout entière. Avant toute chose, il faut avoir l'ambition de devenir un leader européen dès le départ, considérer que la véritable internationalisation n'interviendra qu'après. Le management doit être en phase avec cette ambition. Il est crucial de maîtriser parfaitement l'anglais et de construire une véritable équipe internationale.
L'entreprise doit pouvoir également bénéficier d'actionnaires aux réseaux reconnus à l'échelle européenne. Les fonds américains ont su développer un maillage territorial couvrant les différentes zones stratégiques du pays. C'est un virage pris par quelques fonds de capital-risque français mais qui reste trop timide.
Enfin, l'intelligence économique : pourquoi ne pas développer dès le départ une vision des marchés et des concurrents dans chaque grand pays européen. Une entreprise américaine ne limite pas son étude de marché à la Californie !
L'autre atout souvent avancé pour expliquer la domination américaine tient dans l'alchimie de la Silicon Valley, à la fois pôle de consolidation et machine à faire émerger les leaders. Cette hypercentralisation n'est pas transposable en Europe et elle n'est probablement pas nécessaire. Mais il faut s'inspirer de certaines recettes qui ont permis la création d'un cercle vertueux de consolidation et d'émulation créative. Sur cet enjeu aussi, la bonne échelle est celle de l'Europe. Il s'agit ici ni plus ni moins que de créer de véritables pôles de compétitivité européens autour d'entreprises privées devenues locomotives de l'innovation.
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Les grands groupes sont sur ce point tout aussi concernés que les jeunes entreprises. En effet, pour une entreprise déjà bien établie, c'est vital : l'innovation vient souvent des jeunes pousses, l'histoire du secteur aux États-Unis le prouve. Mais qui sont aujourd'hui les grandes locomotives du secteur en Europe ? Nokia, qui traverse une phase difficile, SAP et Dassault Système esseulés en logiciels. Mais qui dans l'Internet ?
En définitive, peu de candidats et des sociétés déjà anciennes ou en faible croissance comparés aux géants américains. Les grands groupes européens doivent apprendre à comprendre, à financer et intégrer les start-up. Et le prétexte du manque d'opportunités ne tient pas : l'Europe est un bon périmètre pour créer autour de soi un écosystème innovant. C'est heureusement le virage pris récemment par France Télécom-Orange et celui annoncé par Vivendi-SFR.
Néanmoins, on ne peut que constater l'absence de grands succès européens dans la première vague de l'Internet, une occasion manquée qui a succédé au virage mal négocié de la révolution informatique en Europe. Il faut donc tenter de renverser le cours de l'histoire. Ce sera périlleux, mais la compétitivité de nos économies à long terme en dépend. Première étape, les meilleures jeunes pousses doivent elles aussi devenir des locomotives - une nouvelle génération prometteuse en France en a les capacités : VentesPrivées et Criteo pour l'Internet, Inside Secure dans les composants, sont des exemples reconnus. Cela passe à la fois par des introductions en Bourses et des stratégies de croissance externe agressive ; les leaders en devenir doivent apprendre à se nourrir de ceux qui ont moins de succès mais du talent et des positions locales. Des fonds ambitieux doivent aussi financer ces étapes de croissance.
Regardons maintenant les exemples de transactions européennes. DailyMotion et PriceMinister, deux fleurons français, ont été valorisés au-delà de 100 millions d'euros, et chez nos voisins allemands et anglais, les rachats de Brands4Friends et de Playfish par des leaders américains constituent de « belles sorties ». Il s'agit de bonnes nouvelles pour l'écosystème européen. Mais pour la richesse du secteur à long terme, le cercle vertueux ne sera enclenché que si ces leaders, à la suite de leur acquisition, restent européens et localisent leurs centres de décision et leur R&D en Europe.
