De la pyramide au réseau

Process, indicateurs de performance, tableaux de suivi... Le moment est arrivé où le reporting, indispensable au pilotage de l'entreprise, a pris le pas sur la réflexion et l'action. En la matière, beaucoup n'ont pas résisté à la tentation de faire de plus en plus compliqué pour démontrer une capacité à traduire en données mathématiques la stratégie d'une entreprise. Mais par leur caractère enfermant, les tableaux de bord finissent par priver les managers du temps de la réflexion et par assécher leur énergie, portant un coup violent à l'esprit d'initiative et à l'envie d'engagement. L'excès de contrôle tue le contrôle.

Ce qui vaut pour le management vaut pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Une trop grande contrainte non seulement décourage, mais devient source d'un stress grandissant. Trop rigoureuse, la norme entrave l'imagination et, loin de rassurer, finit par créer l'inquiétude. Or l'entreprise ne se réduit pas à la technique et à la mesure. Les hommes ne s'inscrivent pas tout entiers dans le clair-obscur des schémas chiffrés. Quant aux nouvelles technologies, qui offrent en effet tellement de possibilités, elles ne sont bénéfiques qu'à condition d'être libératrices et non oppressantes.

En assurant la connexion de tous, en tous temps et en tous lieux, les nouvelles technologies ouvrent des champs d'activité nouveaux aux salariés et aux entreprises. Mais changer le système technique, c'est changer aussi le système social. Créant la mobilité de l'entreprise, les nouvelles technologies font perdre aux collaborateurs leurs repères habituels. Elles tendent à estomper la frontière entre vie professionnelle et vie privée. La rupture de l'unité de lieu, jointe à une connexion permanente pouvant être ressentie comme une surveillance de tous les instants, provoque ou accroît le stress. Les TIC (technologies de l'information et de la communication) ne sont pas sensibles aux émotions ni aux états d'âme.

Le corps social de l'entreprise, avec ce qu'il représente comme "encadrement", synonyme de sécurité personnelle, menace d'éclater. Le risque, à ce niveau, est éminemment culturel. C'est donc la culture même de l'entreprise qui doit être adaptée, sauf à lui faire courir d'importants dangers, à provoquer erreurs ou comportements déviants.

Ainsi les nouvelles technologies peuvent-elles être libératrices ou aliénantes, selon l'usage que l'on en fait, et selon la capacité de l'entreprise à modifier sa propre identité culturelle, jusque dans les relations hiérarchiques. Le "top down" n'est plus de mise. Il s'agit de passer de la culture du contrôle, où l'on voit son interlocuteur, à une culture de la confiance. "Le fait que l'entreprise ne respecte plus l'unité de lieu, a écrit le professeur Charles-Henri Besseyre des Horts, demande un comportement plus responsable des acteurs, plus autocontrôlé. Il faut passer de la pyramide au réseau."

Cette adaptation relève essentiellement d'une volonté "politique" de la haute direction, relayée par le management. Car travailler sur le stress du salarié, c'est d'abord travailler sur le management. C'est à lui de réinventer, grâce aux nouvelles technologies intelligemment employées, les formes d'organisation du travail à même de libérer le potentiel de créativité de chacun, en respectant sa personnalité, au lieu de l'enfermer trop étroitement dans des "process" qui, poussés trop loin, stérilisent toute inventivité et nient l'esprit même de responsabilité. La culture de la confiance suppose qu'un "contrat moral" soit clairement passé entre le management et le salarié. Une entreprise a une empreinte sociale, qui réside dans la capacité du premier à se préoccuper en permanence des seconds, à fidéliser les talents, "pas seulement pour qu'ils soient performants à court terme, mais qu'ils le soient à long terme, dans un écosystème positif". Cette vision commence heureusement à être admise. Est-elle suffisamment mise en oeuvre ? Les défis de notre société sont politiques et sociologiques avant d'être économiques. Il en va de même, au fond, pour les entreprises.

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