De l'autorité au leadership, à la croisée des mondes civils et militaires

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Extrait du film Full Metal Jacket produit et réalisé par Stanley Kubrick.
Extrait du film "Full Metal Jacket" produit et réalisé par Stanley Kubrick. (Crédits : Warner)
Nous organisions le 29 juin avec l'Ecole de Guerre un premier colloque intitulé « A la Croisée des Mondes », une réflexion sur l'art de diriger à la croisée des mondes civils et militaires. Haut-gradés, entrepreneurs et autres personnalités de la société civile ont échangé sur la différence entre autorité et leadership.

« Chef, oui chef ! »

Lorsque l'on évoque l'autorité militaire, on pense assez spontanément à la figure du sergent instructeur Hartman caricaturé avec talent par Stanley Kubrick dans Full Metal Jacket. A l'armée, le chef, c'est celui qui braille après d'hommes qui ne lui obéissent que parce que justement, il est le chef. Il a les galons donc on ne peut que s'exécuter, de plus ou moins bonne grâce. Le chef est un type imbuvable, hautain et probablement trop bête pour faire autre chose que l'armée.

Les stagiaires de l'École de Guerre ont pourtant clôturé leur formation en démontrant à quel point cette vision était anachronique et fausse. La crème des officiers a exposé les qualités de vrais leaders : sensibilité, détermination, ouverture d'esprit, dévotion, esprit de communication... Surtout, ils ont exprimé leur capacité à faire preuve de subtilité, d'élégance. Ils se sont montrés hommes de lettres autant qu'hommes d'épée. Hommes de cœur, autant qu'hommes d'action.

Le chef militaire est en permanence au plus près de ses subalternes. Au combat, évidemment. Mais pas que. Les officiers qui ont témoigné racontent aussi comment, au quotidien, ils doivent gérer le reste : tel sous-officier qui déprime suite à son divorce, tel soldat qu'il faut aider à faire ses comptes pour lui éviter de sombrer sous les dettes. L'armée est décrite comme une machine complexe dont chaque individu représente un rouage aussi précieux et délicat que les équipements les plus coûteux. Pour que son outil soit performant pendant la mission, le chef militaire doit veiller à ce que rien n'entame le moral, la détermination et la volonté de chaque soldat sous sa responsabilité.

L'analogie la plus récurrente dans les témoignages de ces officiers est celle du chef de famille. Le capitaine de frégate Alexandre Tachon résume ainsi son rôle :

« Mes hommes sont mes enfants. J'ai essayé de les faire grandir. Commander, c'est aimer. »

Même comparaison pour le chef d'escadrons Pierre Boët :

« J'ai grondé mes enfants. Et mes soldats aussi. J'ai puni mes soldats. Et mes enfants aussi. Je crois pouvoir dire que j'ai construit deux vraies familles. »

Un leader se fabrique-t-il ?

« Il faut 22 ans pour former un commandant de bateau, explique le chef d'état-major Christophe Prazuck. Il faut plus de temps pour construire un commandant que pour construire un bateau. »

Le CEMM illustre ainsi le complexe processus de formation au sein des armées : les militaires passent un bon tiers de leur temps de carrière à se former et à s'entraîner.

En tout début de carrière, les officiers apprennent à respecter la richesse de l'expérience de leurs subalternes. Le jeune lieutenant doit apprendre à dialoguer avec le vieil adjudant-chef, celui qui connaît toutes les subtilités du régiment et de ceux qui le font vivre. Pour asseoir l'autorité que lui garantit l'organisation hiérarchique, le chef en devenir doit assurer son leadership sur des fondamentaux appris dans les différentes écoles militaires : toujours être devant ses subalternes pour leur montrer l'exemple, assumer des décisions fermes, prendre en compte les avis de chacun.

Cet instinct du leadership par l'exemple, d'autres intervenants du colloque en ont témoigné dans des secteurs d'activité très différents. L'aventurier et écrivain Sylvain Tesson remarque que « dans l'univers de la montagne, il y a le chef de cordée. Il insuffle de la force face à la tempête ». Le chef cuisinier Guillaume Sanchez note que ses équipes « préfèrent quand j'ai une veste sale plutôt qu'une veste propre, parce que ça veut dire que j'ai été à la guerre avec eux ». Mettre la main à la pâte tout en restant un rôle modèle aspirationnel, il semblerait que la nouvelle garde de leaders en cuisine comme au front, semble vouloir se démarquer des figures ancestrales du « Chef sachant-tout puissant ».

Ce constat se confirme dans une étude menée par The Boson Project auprès de jeunes internationaux où ces derniers citaient en majorité l'empathie, la transparence, l'écoute et même une part de fragilité  dans les attributs d'un leader. « Just a nice Guy » souligne Emmanuelle Duez, la fondatrice de la société. Ces qualités pourraient-elles aussi être celles du chef militaire ? Le Chef d'état-major, l'amiral Prazuck confirme : « Les armées sont dans notre société. Les mouvements qui agitent notre société agitent nos armées. » Pour lui, les commandants de demain devront bâtir sur leurs échecs, lutter contre le déterminisme et être capables d'identifier les talents tardifs. Des conseils qui pourraient s'adresser aux managers de n'importe quelle organisation vivant avec son temps.

Les officiers sont-ils des managers comme les autres ?

Pas tout à fait. Le patron de la Marine nationale fait référence à la distinction théorisée par le colonel Michel Goya dans son passionnant ouvrage « Sous le feu » : ce qui différencie le métier de militaire, c'est d'avoir la mort comme « hypothèse de travail ». Les hommes et les femmes qui font le choix de l'uniforme acceptent en effet la possibilité qu'ils soient amenés à tuer ou à être tués.

Pour le général Hubert de Reviers, c'est là un « absolu » de l'autorité : « risquer la mort reçue ou donnée ». Pour le directeur de l'École de Guerre, l'autorité militaire est intiment liée à cette mort possible.  Un discours que les militaires entendent et méditent tout au long de leur carrière, chacun acceptant ce risque du « sacrifice ultime ».

Les militaires n'aiment pas se voir en simples gestionnaires. Ils refusent de se contenter de l'autorité induite par les galons.

« Tous nos commandants sont des managers, nuance le contre-amiral Loïc Finaz, directeur de l'enseignement de l'École de Guerre. Mais s'ils sont des commandants, c'est parce qu'ils mènent des hommes et des femmes au combat. »

Commander et manager, pas tout à fait la même chose lorsque la mort devient une hypothèse de travail. Toutefois ces échanges à la croisée des mondes se rejoignent sur un point, celle de la nécessité de faire émerger des leaders porteurs de sens, de reconnaissance et donc vecteurs d'engagement.

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a écrit le 05/08/2017 à 6:16 :
Passer du management de la sûreté sous l’uniforme, à celui de la sûreté de l’entreprise expatriée : « The right man in the right place » . article Pulse Linkedin

Les militaires reconvertis apportent une culture (tandem: expertise + expérience) d’un théâtre d’opérations de la sûreté , qui est sans concurrence, dans ce domaine précis. Ils sont formés tout au long de leur carrière, pour analyser la menace ennemie, réfléchir un concept de défense, autour d’un « effet majeur », fleuron de la pensée militaire tactique, et manager ses opérations, pour vaincre cette menace, parfois irrationnelle, dans un contexte incertain (mon pulse / Protéger le patrimoine..).

Des ressemblances, mais...

Les fonctions et les modes opératoires de la sûreté de l'entreprise à l'international, et ceux de la sûreté d'un dispositif militaire, se ressemblent : analyse de la menace et de son risque, conception, planification, et management de la sûreté, training, renseignement, officier de liaison, contrôle, reporting, crisis response, retex, communication de crise, etc… Mais, on ne passe pas de l'un (la sûreté sous l'uniforme) à l'autre (la sûreté sous le "chapeau mou") sans une culture civile de la sûreté du patrimoine de l'entreprise à l'international : la protection des personnes, des biens , de l'information et de l'image. Les deux mondes se connaissent mal, et il faut quelques missions " terrain" pour bien appréhender le cadre espace-temps de la sûreté d'un projet à l'expatriation. D'où l'importance pour le fournisseur de prestations de services sûreté: conseil et management, de bien connaître ce "terrain" lui même, au risque de sous-évaluer l'enjeu, principalement juridique, mais aussi opérationnel, et donc les capacités pour l'assumer.

« The right man in the right place »

Sur le terrain, le responsable sûreté d’un projet industriel majeur en territoire hostile isolé, à 2 heures d’avion de la capitale (zone désertique, forêt tropicale, bande côtière), articulé en plusieurs sites, dans un espace de responsabilité de 20 kms x 20 kms, dans lequel travaillent, se déplacent et résident plusieurs milliers d’employés multinationaux, doit posséder le niveau de compétences et les capacités requis, avec une expérience probante, afin de conseiller et assister efficacement le chef de projet.

Outre le mauvais casting, les écueils de la sûreté sont nombreux: égo sur-dimensionné par rapport aux compétences réelles; dispositif "chape de plomb" qui empêche les opérations de se réaliser, alors que l'effet à obtenir est l'inverse; sous-estimation du risque, parfois masquée par une posture de "vétéran".

Il faut bien garder présent à l'esprit que le Security manager n'est qu'un conseil, et un responsable des opérations de la sûreté. La responsabilité juridique, en particulier lorsqu'une faute inexcusable est recherchée, demeure celle de l'entreprise, même sub-déléguée.
a écrit le 28/07/2017 à 12:28 :
L'autorité sous l'antiquité signifiait une volonté d'élever, petit à petit c'est devenu une volonté de rabaisser liée à la peur des décideurs de toutes sortes.

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