Paradoxe: évidemment au cœur de la transformation numérique, les opérateurs télécoms ont en fait peu intégré la révolution digitale pour interagir différemment avec leurs clients. Par Pierre Péladeau et Mohssen Toumi, Partners chez PwC Strategy& (anciennement Booz & Company)
Les opérateurs télécoms sont au centre de la transformation numérique de l'économie. Ils la rendent possible grâce à la connectivité offerte par les réseaux haut débit, aux terminaux de plus en plus intelligents et multiformes qu'ils commercialisent ou encore aux nouveaux services digitaux qu'ils proposent à leurs clients (streaming, paiement mobile, services d'e-Santé, maison connectée...). En revanche, peu d'entre eux ont réellement intégré la révolution digitale pour changer la manière dont ils interagissent avec leurs clients ou pour inventer de nouvelles propositions de valeur.
Le risque d'une ringardisation
Les consommateurs ont très largement adopté les nouveaux produits numériques et se sont rapidement habitués aux usages qui en découlent : recherche de produits, e-shopping, services en ligne. Ils sont de plus en plus informés des meilleures pratiques en la matière par des acteurs globaux qui définissent les nouveaux standards de la relation client (Amazon, Netflix, Uber...) ou les nouveaux usages de communication (Facebook, Viber, WhatsApp). Ils ont désormais les mêmes attentes envers leurs opérateurs télécoms. Le risque pour ces opérateurs est de se retrouver « ringardisés » « hors compétition » et exposés à de nouveaux acteurs (opérateurs innovants, Over-the-top) qui viendront capter les clients et la valeur du secteur.
Un modèle à revoir
Pour prendre le virage du numérique, il ne s'agit pas seulement d'en incorporer quelques éléments à une stratégie préexistante. Les opérateurs doivent s'interroger sur leurs ambitions et revoir profondément leur modèle.
Ils doivent tout d'abord être capables de proposer un parcours global cohérent sur l'ensemble des canaux : PC, tablette, mobile, smartphone mais aussi point de vente et centre d'appels. C'est la conjonction d'une expérience multicanale riche avec des produits et services simples d'utilisation qui permettra de créer de la valeur.
Placer le mobile au centre de la stratégie multi / omni-canale. Du fait de la pénétration croissante des smartphones et de l'augmentation de leur puissance, le mobile est en train de rapidement devenir l'interface privilégiée des consommateurs dans leur interaction avec les marques. L'expérience client doit donc être repensée pour le mobile et celui-ci doit être intégré au parcours multi-canal de ce dernier. La multitude de ses fonctionnalités (localisation, détecteur de mouvement, interface sans contact NFC, appareil photo...) permet d'imaginer de nouveaux types d'interaction avec le consommateur : photos de carte d'identité pour un contrat ou une déclaration de sinistre, localisation d'un point de vente, attribution de points de fidélité, etc. Au-delà, le mobile permet aussi d'améliorer le niveau de service offert par d'autres canaux qui demeurent essentiels : application pour prise de rendez-vous en boutique, contact video avec un conseiller client, etc.
Ecouter le consommateur et personnaliser la relation client. Le développement des réseaux sociaux a ouvert la voie à un réel échange entre les marques et les consommateurs. Au-delà de la simple promotion de l'image ou de la gestion de crise, de nombreuses marques et quelques opérateurs aussi, ont saisi cette opportunité pour dialoguer avec leurs clients et les inviter à participer à la définition même des produits et services qu'ils proposent (terminaux, services, tarifications). Aujourd'hui, les outils du Big Data (mégadonnées) permettent aussi de suivre de manière très précise les comportements des clients afin de leur proposer des offres personnalisées, prévenir le « churn » (la résiliation), et même concevoir des interfaces adaptées à leurs besoins individuels.
Définir de nouvelles propositions de valeur. Comme dans toutes les industries aujourd'hui, le numérique permet d'offrir de nouvelles propositions de valeur dites « low cost » créées autour d'offres très simples permettant une commercialisation, une activation et un service 100% numériques. Toutefois, tous les consommateurs ne sont pas intéressés par ce type d'offre, certains recherchent des offres plus « premium » proposant davantage de services associés. Numérique n'est en effet pas nécessairement synonyme de « low cost » comme Burberry a su le démontrer. Pour les opérateurs, il permet d'aller beaucoup plus loin dans la définition même des produits et services, dans la vitesse et dans la qualité du débit : produits numériques tels que le streaming de contenus, les services sur le cloud, ou même les services de communications enrichis par le numérique (messageries, vidéo conférences, ...). Les clients les plus « digitaux » sont prêts, sous certaines conditions, à payer davantage pour ce type de services.
Construire un modèle opératoire agile. Le numérique est par nature transverse. Un client se dirigera naturellement, via un clic sur une publicité, vers un site de e-commerce, et il consultera les commentaires d'acheteurs sur le site support d'un produit. Pour ce dernier, il s'agit d'une seule interaction avec la marque. Dans ce contexte, la stratégie et la définition même du parcours client ne peuvent pas être conçues au sein des silos traditionnels de l'entreprise. Le numérique permet aussi de complètement fluidifier les interfaces entre les différentes fonctions de l'entreprise. Jeff Bezos l'avait compris très tôt. En 2002, il a publié un mémo, désormais célèbre, adressé à tous les employés d'Amazon leur expliquant qu'à partir de ce jour toutes les fonctions de l'entreprise devaient définir des APIs (interfaces de programmation standards) pour gérer toutes les interactions entre les fonctions de l'entreprise et vers le monde extérieur. On connaît l'efficacité redoutable de ce modèle aujourd'hui.
Éviter d'être marginalisé par des acteurs « digital natives »
Une transformation de cette ampleur pose aux opérateurs un véritable défi si l'on considère leur histoire et leur taille. Mais elle est absolument essentielle. La mutation numérique n'est pas seulement un moyen de réduire les coûts et d'accroître la productivité, elle est aussi la clé de voûte d'une expérience profondément renouvelée avec le consommateur.
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Il est désormais critique pour tous les opérateurs de réussir leur révolution numérique : ne pas le faire présente le risque de se retrouver de plus en plus marginalisé par de nouveaux acteurs « digital natives ». Dans un environnement de concurrence exacerbée, les opérateurs devront trouver leur voie pour renouer avec la croissance et survivre dans le nouvel écosystème qui s'annonce.
