Un des bienfaits de la technologie est de pouvoir si facilement communiquer au sein des organisations mais c'est aussi la cause de la qualité décroissante des décisions qui y sont prises. Dans chaque prise de décision, par le biais des emails, des plateformes d'échange, des chats qui envahissent les entreprises, un flot croissant de personnes sont impliquées, avec des dialogues de qualité médiocre sous forme de ricochet, au contenu faible pour finir en queue de poisson car personne ne sait au final qui a le dernier mot.

La complexité des organisations n'aide pas

Les membres impliqués dans le processus finissent par s'en désintéresser : le sujet alimente depuis trop longtemps les discussions virtuelles et fatigue. Ou pire, ils sont paralysés par la quantité de données que ce flot a créé, quand ce n'est pas de l'anxiété. La complexité des organisations n'aide pas. Là aussi, c'est la facilité avec laquelle on communique qui autorise ces déclinaisons inimaginables avant : organisation matricielle, par produit, par région ou fonctionnelle. De là, vient la réaction drastique de certaines organisations de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques et de remettre tout à plat avec une structures horizontale et agile, dans l'espoir que les décisions suivent la même voie. Mais il n'est parfois pas nécessaire d'aller aussi loin.

Il y a décision et décision

Si on prend les décisions à haut potentiel et haut risque, de celles qu'on ne prend pas tous les jours et qui influencent l'entreprise, elles sont facilement victimes des biais cognitifs (le biais du déjà vu ou de l'action à tout prix, l'aversion au risque ou le biais de se conformer au chef). Il y a les décisions fortement transversales : elles n'ont pas la même importance mais leur impact est grand car tous les départements sont concernés (décisions sur les prix, lancement de produit, ventes). Il y a les décisions qui peuvent être déléguées à une seule personne ou une petite équipe en totale autonomie, parce qu'elles sont routinières (les achats, le recrutement, le marketing...).

Savoir à quelle décision on a à faire, c'est déjà un grand progrès, pour McKinsey qui s'est penché sur le problème, car les processus de décision, souvent calqués sur la complexité de l'organisation, en font une soupe épaisse. Il est rare d'avoir un processus différent selon l'enjeu de la décision. En plus, une décision qu'on délègue parce que peu importante à l'échelle d'une organisation peut devenir stratégique à l'échelle de l'individu ou du service.

Les décisions stratégiques

Les décisions stratégiques sont vastes: il faut les diviser en entités gérables pour ne pas rater les interactions entre elles, pas quand il est trop tard. Pour chaque entité, il faut décider, amener des débats de qualité, éviter les biais. Surtout, il faut se focaliser sur la ou les solutions, et non pas continuellement disséquer le problème lui-même (un grand classique des chaînes d'email). Il faut un sponsor qui portera la décision. Une fois la décision prise, l'engagement de s'y conformer et de suivre son exécution est primordiale. Des petites décisions mises bout à bout peuvent constituer un enchaînement qui en font finalement une décision stratégique. Il faut aussi les repérer. C'est souvent le cas dans la high tech ou de petites avancées technologiques (car l'innovation y est incrémentale) peuvent masquer la « big picture » et le marché qui était à prendre à ce moment-là.

Les décisions transversales

Les décisions transversales sont hautement collaboratives par nature : elles ne peuvent pas être tranchées par une seule personne à un moment donné. Elles se prennent par consensus. C'est la chorégraphie à mettre en œuvre pour amener le consensus qui compte. Ici, la question à se poser n'est pas qui décide mais comment on décide, qui a son mot à dire, sur quel critère et surtout comment se coordonner pour tout cela ait lieu. Le plus efficace, c'est de mobiliser une groupe de managers de pointe qui décidera et de le coupler aux parties prenantes qui leur donneront l'information nécessaire. Inutile d'imaginer des diagrammes compliqués de prise de décision que personne ne lira, ni ne suivra à l'exception de ceux qui l'ont fait. Ensuite, il faut tester le processus, sur des cas réels de décision qui ont eu lieu dans le passé, sans le dire au groupe. Tout aussi important, est de créer un objectif commun, une métrique partagée pour que les participants ne se sentent pas juste responsable de leur propre contribution.

Les décisions de routine

Les décisions de routine sont celles qu'on peut déléguer mais pas n'importe comment. Leur impact est grand par leur effet multiplicateur : si elles sont fréquentes et présentes partout dans l'entreprise, de mauvais décisions routinières ont autant d'impact négatif qu'une décision stratégique. Ces décisions qui devraient être rapides prennent soudain une éternité et nécessitent un alignement excessif par rapport à l'enjeu. C'est là que les algorithmes de prise de décision ont de la valeur. Ils garantissent consistance et transparence à condition d'avoir des seuils pour escalader la décision à un humain (quand le contexte change, quand il n'y a pas assez de données, toutes choses pour lesquelles l'intelligence artificielle ne peut bien performer). Avant d'en arriver là, si plusieurs personnes peuvent prendre le même type de décision routinière, il y a risque de paralysie. Un individu est en général plus performant quand il reçoit l'autorité explicite sur une décision. On évite alors le réflexe d'escalader systématiquement toute décision pour se protéger, un autre biais bien connu.

Ceux qui pensent que décider est une question d'intuition ou d'expérience en sont pour leur frais. McKinsey a montré que 72 % des dirigeants pensent que les mauvais décisions sont au moins aussi fréquentes que les bonnes.

Pour en savoir plus :

Untangling your organization's decision making, A. De Smet et al., McKinsey, Juin 2017