Devenir une entreprise apprenante, une question de survie

L'entreprise apprenante... une idée encore peu (re)connue

Bien que souvent mentionnée par les entreprises, managers et coachs, la notion d'entreprise apprenante reste néanmoins un concept encore trop abstrait. Pour en définir la structure, il convient de s'appuyer sur quatre piliers clés. La gouvernance en premier lieu, mais également le mode de fonctionnement de l'entreprise, à savoir, la manière dont celle-ci gère la circulation des flux humains, matériels et immatériels pour atteindre les objectifs qu'elle s'est assignée.

Vient ensuite le management insufflé au sein des équipes, puis la culture d'entreprise regroupant l'ensemble des connaissances, valeurs et attitudes qui marquent son identité. A chacun de ces fondamentaux, vient alors se greffer la notion d'apprentissage, la notion de "learning" devant en faire partie intégrante. Une approche qui facilite l'action concrète et place l'apprentissage au cœur même du  système d'exploitation de l'entreprise.

Développer une culture d'apprentissage

Remettre le learning au cœur des discussions des comités de direction devient indispensable dans le contexte de forts bouleversements économiques, sociaux, climatiques que nous vivons actuellement. La corrélation est claire : il n'y a pas de performance et de transformations au sein de l'entreprise sans travail sur la capacité d'apprentissage !

Prenons l'exemple du passage au travail hybride. La grande majorité des comités de direction de nos entreprises ont mis en place des accords de télétravail pour adresser ce bouleversement. Combien d'entre elles ont en revanche saisi l'occasion de repenser en profondeur la manière de travailler ? Pourtant nos manières de faire des réunions ou encore le travail en asynchrone sont autant de changements induits par le passage en mode hybride, qui ne pourront fonctionner que si les collaborateurs y sont réellement formés.

Des actions concrètes en ligne de mire

Plus encore, le sujet du développement des compétences des collaborateurs doit s'inscrire dans l'ensemble des composantes de l'entreprise au travers de différents leviers : des critères écrits permettant d'obtenir ou non une promotion, des fiches de postes ou de variables signés par les employés, des reporting du temps passé par employé, et plus encore, des sanctions financières en cas de non présentation du collaborateur aux formations obligatoires (ou des "incentives" dans le cas inverse). En plus d'insuffler une culture de l'apprentissage dite « implicite », il s'agit ici de sacraliser des temps d'apprentissage et d'intégrer le temps passé sur l'apprentissage dans l'obtention d'un bonus ou d'une promotion.

Ainsi, l'inscription du learning dans le fonctionnement profond de l'entreprise favorise l'apprentissage réel. À titre d'exemple, Doctolib a intégré une heure d'apprentissage par semaine pour l'ensemble de ses collaborateurs. Oui, cela requiert du "courage" du côté des dirigeants, mais ce sont ces actions concrètes qui favorisent une culture de l'apprentissage et évitent les injonctions paradoxales.

Former pour lutter contre la "guerre des talents"

Une culture d'apprentissage forte, c'est la promesse d'accroître la diversité des talents en recrutant hors des viviers classiques pour les former ensuite, mais aussi d'augmenter le potentiel  des talents déjà en poste et de faire du re-skilling (former des collaborateurs à de nouveaux postes).

Bien plus encore, la formation est un moyen de retenir plus longtemps les collaborateurs, et c'est là qu'intervient la nécessité "d'apprendre à apprendre", à savoir, aider les talents à mieux identifier leurs forces et sources de motivation, à mieux connaître leurs envies et aspirations présentes et futures et, in fine, à avoir envie d'apprendre. Le "Pourquoi apprendre" devient ainsi un levier majeur de développement de la mobilité interne et de lutte contre la guerre des talents, qui passe par un travail indispensable de connaissance de soi.