Les Achats, fonction opérationnelle et essentielle de l'entreprise, sont rarement cités et encore moins souvent loués dans leur rôle contributif à la réussite de l'Innovation. Depuis le dépôt de bilan de Kodak et les déboires de la division terminaux mobiles de Nokia, les entreprises ont bien compris le changement de paradigme : jusque là condition pour être leader, l'Innovation s'est peu à peu transformée en une condition d'existence. Il n'est plus un site corporate sur le web qui ne vante les résultats de son entreprise en matière d'innovation; tous les processus de créativité sont systématiquement cités, depuis l'Open Innovation jusqu'au Design Thinking, en passant par le Story Telling.

L'image du "cost killer" effréné

Dans ce contexte, la fonction Achats n'est que très rarement mise en avant, alors qu'elle joue un rôle considérable dans ce nécessaire management des processus d'Innovation. Une fonction au caractère régalien encore récent. Il est vrai qu'il y a trente ans les achats étaient l'enfant bâtard de la finance, avant de s'anoblir à partir du début des années 2000, et d'être aujourd'hui directement rattachés à la direction générale, dans une écrasante majorité de cas. Rien de plus naturel au fond, quand on sait qu'en moyenne européenne les dépenses d'achats représentent 60% du chiffre d'affaires des entreprises. Une image toujours écornée par du « cost killing » parfois meurtrier. D'autre part, les médias ne ratent jamais une occasion de fustiger le comportement des centrales d'achats de certains groupes de la grande distribution. Si cette dénonciation d'écrasement des « petits fournisseurs » du secteur alimentaire est très souvent justifiée, il n'en est pas moins vrai que c'est une image de « cost killer » effréné qui demeure dans l'esprit du grand public.

Une acceptation progressive de l' « Open Purchasing

Les starts-up jouent un rôle tout à fait considérable dans l'Innovation. De leur côté, les Achats ont en charge la protection de leur entreprise contre le risque fournisseurs; cette asymétrie entre les starts-up et les entreprises de taille plus importante représentait un des freins majeurs à l'Innovation, et a longtemps illustré le syndrome de « la poule et l'oeuf » : il faut être connu pour être retenu, mais il faut être retenu pour se faire connaître ! Selon un sondage annoncé lors de la dernière cérémonie de remise des trophées, par l'IE-Club, des meilleurs rapprochements entre starts-up et grandes entreprises, la barre des 50% de starts-up « satisfaites du comportement des directions d'achats à leur encontre » a été dépassée, pour atteindre 56%. Dans ce contexte d'Open Innovation, il semble bien que nous soyons désormais passés à l'heure de « l'Open Purchasing », grâce à un changement de comportement progressif des directions d'achats.

Un contexte d'Innovation favorisé par les écosystèmes a permis aux Achats de prendre toute leur place dans les processus de créativité. Avant les années 1980, la part de la R&D consacrée à la « conception non réglée » était de 50%. Lorsqu'elle a importé du Japon le concept de Qualité Totale, l'industrie européenne, en particulier celle des pays latins, a considérablement progressé dans la rigueur de ses modes de fonctionnement ainsi que dans la robustesse de sa production. Les Achats ont développé dans cette période des méthodes de réduction des coûts plus classiques que stratégiques, ce qu'on a appelé le « cost killing ». Une contrepartie malheureuse de cet apport de la Qualité Totale a été, pour nombre d'entreprises, le recul considérable du poids de la conception non réglée dans le total R&D.

Les effets positifs de l'entreprise étendue

Les conséquences ont été l'appauvrissement de l'innovation, une forte tendance à la standardisation des produits et des services, y compris dans leur design, et quelles que soient les marques. Bien heureusement, le concept d'entreprise étendue qui s'est développé dans les années 1990, a permis aux Achats d'implémenter deux approches plus stratégiques de réduction des coûts: - la productivité partenariale, consistant à partager des gains entre entreprises clientes et fournisseurs, sur la base d'optimisations venant du fournisseur - le passage progressif d'achats de sous-traitance en jours X homme à des achats de contrats de prestations sur résultats.

Le deuxième effet bénéfique du développement de l'entreprise étendue et de son écosystème associé a consisté en l'apparition d'un « sous » écosystème formé par l'ensemble des activités de conception non réglée des entreprises, offrant ainsi aux marchés un potentiel total d'innovations qui reprenait une place importante dans la globalité de l'écosystème.

Les Achats inventent la co-innovation, pour innover plus et dépenser moins. Cette évolution favorable du contexte, conjuguée avec la créativité de certaines directions d'achats, nous a fait passer d'une micro- économie matérialisée par le triangle de la Qualité Totale à une micro-économie que l'on peut matérialiser par un triangle de la « P.A.I. ».

Co-innovation

C'est dans ce triangle d'or que les directions d'achats les plus imaginatives et performantes ont pu développer ce nouveau processus de co-innovation. Il ne faut pas le confondre avec le co-développement, qui n'a rien d'innovant, et qui consiste à partager les coûts de développement d'un produit ou d'un service déjà imaginé, afin de réaliser de belles économies d'échelle ainsi que des synergies entre les ingénieries partenaires. S'agissant de la co-innovation, elle se situe en amont de l'amont de tout le processus de R&D de l'entreprise. Elle consiste en la rencontre de deux organisations B2B - le client et son fournisseur - qui mettent en commun une partie de leurs ressources pour étudier une idée émanant du fournisseur. Ces idées sont sélectionnées dans des meetings très amont, managés par la direction des achats, en collaboration avec la direction de la R&D, grâce à des connections travaillées entre la stratégie technique et la stratégie achats.

De la sélection de l'idée à son entrée éventuelle dans le processus d'innovation, il ne s'écoule que quelques mois, à l'issue desquels soit on abandonne - sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver - soit on contractualise un accord « win-win ». Le premier « win » est celui du fournisseur qui a ainsi une garantie de business sur le long terme et qui dispose d'une vitrine pour exposer son innovation. Le deuxième « win » est celui de l'entreprise cliente qui a de son côté un engagement très anticipé du fournisseur sur son « QCD » (tiens revoilà la Qualité Totale, la boucle est bouclée !), et disposera d'une exclusivité temporaire, mais suffisamment longue pour le bien de son compte de résultat !

Par Roland Stasia Directeur, consultant senior monozukuri Renault SAS Professeur visitant à HEC et Paris Dauphine