Dans le présent contexte, le dirigeant peut difficilement partager librement avec ses collaborateurs ou ses proches. Sa résilience est mise à dure épreuve et la capacité à restaurer son énergie est limitée. En effet, il ne peut pas s'adonner aux pratiques sportives et oxygénations comme à l'accoutumé, et il ne peut pas bénéficier de l'énergie que ses équipes lui renvoient « physiquement » lorsqu'ils interagissent.

Comment alors s'assurer d'une gestion de l'énergie idoine, d'une prise de recul sur les évènements afin de prendre des décisions dans une forme de sérénité ? Comment, enfin, commencer à appréhender des scénarios de sortie de crise et se préparer à la fois mentalement, physiquement et verbalement pour être prêt à mobiliser ses troupes le moment venu ? La réponse est bien sûr dans l'identification d'un sparing partner, choisi pour ses capacités d'accompagnement stratégique, pour sa bienveillance, ainsi que sa clairvoyance.

Pour autant, le dirigeant va fatalement rencontrer des périodes de creux, de doutes et de remises en question, se matérialisant à travers trois principaux questionnements : Comment m'assurer de pouvoir répondre au mieux aux anxiétés et besoins des équipes ? Comment me préparer pour la reprise pour être pleinement en mesure d'initier le rebond de la performance ? Quel est le leadership que je souhaite et que je peux incarner dans ce nouveau contexte ?

S'autoréguler et répondre aux anxiétés et besoins des équipes

C'est en faisant preuve de discipline et d'intelligence émotionnelle que le leader va répondre à ce premier questionnement.

Il doit montrer sa résilience dans cette période de confinement en adoptant une hygiène de vie rigoureuse, ce qui implique un réveil matinal à horaire régulier, des exercices de concentration (yoga, méditation, tai chi ou autres ...), ainsi qu'une alimentation saine et équilibrée (surtout dans cette période où la consommation en énergie est moins forte). Il doit également se ménager des moments de respiration, ce qui passe par des échanges quotidiens avec une personne proche ou de confiance pour se délester de ses émotions ou pensées négatives, des sorties autorisées pour, si possible, faire de l'exercice et se ressourcer, et des moments de lecture pour contrebalancer la consommation d'écrans, anxiogène et nocive pour l'énergie et le sommeil.

Le dirigeant doit, par ailleurs, retrouver son axe et du sens à son action (1) en s'interrogeant dans ce nouveau contexte sur sa mission en tant que leader : Est-elle la même qu'avant la crise ? Évolue-t-elle face à cette situation inédite ? Quelle vision du monde et quelles priorités sert-elle ? Comment l'incarner au mieux ?

Pour finir, il est nécessaire qu'il témoigne d'empathie vis-à-vis de ses équipes afin de comprendre et déceler leurs besoins et préoccupations. Dans cette perspective, une écoute bienveillante et une vraie présence aux autres permettent de saisir l'état interne de ses interlocuteurs au-delà des seuls mots. De même, une communication sincère et rassurante, témoignant d'une sérénité communicative, permet aux équipes de mesurer là où elles peuvent avoir un impact, ainsi que d'identifier les sujets qui sont au-delà de leur contrôle et pour lesquels il est vain de s'inquiéter.

Se préparer à la reprise...

La préparation du dirigeant implique d'anticiper l'incertain. Cela passe par l'identification et la qualification des forces externes en présence (économiques, sociales, sociétales, concurrentielles ...), de leur évolution et de leur priorisation afin de se projeter dans les scénarios les plus probables. Ces derniers doivent ensuite être étayés pour élaborer la réponse que l'on peut y apporter et s'inscrire dans une logique de scenario planning, très utile pour la sortie de crise et l'adaptation rapide de sa stratégie dès que l'une des hypothèses envisagées se concrétise.

... et diriger dans l'après crise

Des recherches récentes sur le leadership ont permis d'élaborer un modèle amenant les dirigeants à témoigner des pratiques et compétences les plus efficaces dans la durée pour faire face au monde VUCA (2) : Mobiliser, Exécuter, Transformer avec Agilité (3). Ce modèle est particulièrement pertinent dans le cadre de la crise mondiale liée au Coronavirus. Mais, pour s'assurer que le leader reste focalisé sur les comportements et actions les plus critiques pour réussir pendant et après la crise, certains items doivent primer sur d'autres.

Tout d'abord, le leader ayant utilisé la technique du scénario planning aura détecté les signaux faibles et dégagé plusieurs hypothèses prospectives, ainsi que les réponses stratégiques afférentes. Il devra ensuite générer l'adhésion de ses parties prenantes via une communication inspirante destinée à rendre claire sa vision et valoriser les priorités d'actions liées à la mission de l'entreprise. Ce faisant, il pourra ainsi renforcer la confiance et l'engagement de ses équipes. Il s'assurera, parallèlement, que les compétences nécessaires à l'exécution de la stratégie seront disponibles ou acquises rapidement au travers de partenariats ou de formations accélérées.

De même, le dirigeant devra faire preuve d'agilité dans le déploiement et l'allocation des moyens aux opportunités les plus prometteuses, tout en s'autorisant une certaine prise de risques indispensable à l'innovation. Il devra, par ailleurs, se montrer alerte intellectuellement pour repenser les problématiques sous un angle nouveau, et résorber les éventuelles contradictions. Cette posture d'ouverture et d'adaptation sera aussi nécessaire pour aller au-delà de sa zone d'excellence et rester ouvert aux feedbacks afin de s'ajuster et progresser continuellement. Cette aptitude à l'écoute active pour prendre en compte les avis, idées et conseils est essentielle pour adapter le leadership de manière à rester proche des équipes. Enfin, l'énergie, l'optimisme et la gestion des émotions seront des clés pour permettre au dirigeant de maintenir le cap, rassurer et montrer l'exemple.

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1 Les dirigeants face au Covid-19 : quel leadership pour traverser la crise ?, Olivier Jéglot, La Tribune, 26 mars 2020
2 Volatile, Incertain, Complexe, Ambiguë
3 Accelerating Performance: How Organizations Can Mobilize, Execute, and Transform With Agility, Colin Price & Sharon Toye, 2017