LVMH teste le business model Rihanna

L'annonce récente de l'accord entre Bernard Arnault et la star internationale Rihanna pour lancer Fenty Paris, une maison de mode incarnée par la célèbre chanteuse, au sein du groupe LVMH, a été accueillie comme une innovation majeure par les acteurs du secteur.

Les commentateurs ont égrené la liste des nombreuses « premières fois » associées à cet accord : si Rihanna est en effet la première femme à lancer sa propre marque au sein de LVMH, elle est également la première femme de couleur à le faire. Elle sera aussi à la fois dirigeante et inspiratrice de la marque sur le plan créatif, rompant avec la gouvernance habituelle des maisons de luxe fondée sur le tandem créatif/commercial. Enfin, elle se distingue comme étant la première personne non issue du milieu très sélectif qu'est la mode à se voir accorder la confiance et le financement du groupe LVMH pour monter sa propre maison, faisant suite à une collaboration de deux ans autour du développement de sa marque de cosmétiques Fenty Beauty.

Quand il commente ce nouvel accord, Bernard Arnault fait un éloge très significatif :

Le fondateur du premier groupe mondial du luxe semble donc avoir été séduit par Rihanna non comme designer mais comme business woman. Cette nuance est d'importance car elle révèle que, derrière cet accord, se dessine le test d'un business model innovant, voire disruptif, dans le monde du luxe. L'enjeu majeur est de savoir si l'on peut lancer une marque de luxe en dehors des principes sacro-saints que LVMH a lui-même contribué à forger.

Sortir du triptyque : temps, lieu et famille

Jusqu'à présent la stratégie des grands groupes de luxe a consisté à mettre la main sur toute marque de luxe dotée d'un passé, d'une histoire, que l'on pourrait relancer avec force moyens financiers, une vision à long terme et la chance de tomber sur un grand créatif à même de réinterpréter les codes de la marque en lui redonnant sa place dans le cycle énergisant de la mode. Cette quête de pépites endormies a commencé avec Dior, enfant chéri de Bernard Arnault, et donna lieu à des luttes épiques comme celle entre LVMH et PPR (devenu Kering depuis) pour savoir qui prendrait le contrôle de Gucci au début des années 2000.

Qu'il s'agisse de LVMH, Kering ou Richemont, le management du luxe repose sur les trois piliers qui rendent les marques incomparables : elles ont une grande histoire, un ancrage territorial et, enfin, elles portent un nom patrimonial, garantie de leur authenticité. Si l'on adopte un prisme de lecture stratégique, reconnaissons que ces trois piliers sont des barrières à l'entrée pour se prémunir des marques nouvelles désireuses de prendre une part du marché lucratif du luxe.

Les grands groupes de luxe ont mis en œuvre une autre stratégie pour bloquer les nouveaux entrants. Dans le monde de la mode, ils proposent aux meilleurs talents créatifs, qu'ils soient américains, britanniques, chinois, de se mettre au service des marques de luxe notoires, avec force moyens. C'est ainsi que l'on confia la direction artistique de Louis Vuitton à Marc Jacobs, de Dior à John Galliano, de Givenchy à Alexander McQueen, de Chanel à Karl Lagerfeld. Cela a un double avantage : certes, doper ces marques de créativité et attirer l'attention des médias et réseaux sociaux, mais surtout bloquer chez ces jeunes stars toute capacité réelle de développer leur propre marque. Il ne faut en effet pas que naissent de nouveaux concurrents indépendants, de nouveaux Armani. Cette stratégie semble latente dans le deal entre Rihanna et LVMH. L'icône pop lancera donc sa maison de monde avec les moyens et le « software » LVMH, et elle sera basée à Paris. Mais au-delà de cette stratégie de blocage, le groupe français va aussi apprendre tout ce que le business model Rihanna peut révéler sur le futur digital et connecté du luxe.

De l'artisan respecté à l'artiste iconisé

Dans une stratégie de marque de luxe classique, tout commence par une femme ou un homme talentueux, issu du métier, passionné par ce dernier, sacrifiant tout au service de l'excellence et de la créativité. Plus tard, parce qu'il faut accélérer le développement commercial et la notoriété de marque, s'ajouteront de nouveaux produits comme le parfum, les collections prêt-à-porter, les accessoires, etc. Sans cette gamme élargie de produits, on ne peut rentabiliser un magasin physique.

Le luxe étant une activité ostentatoire, très vite la marque doit aussi se doter d'égéries, d'ambassadeurs, de bloggers, de leaders d'opinion du net, recrutés selon les géographies, les valeurs, le profil des cibles visées comme les « millennials » et les jeunes de la génération Z.

Le compte Instagram de Rihanna est suivi par plus de 70 millions d'abonnés. Capture d'écran Instagram.

Reconnaissons que le deal Rihanna/LVMH consiste à tester la viabilité d'un processus exactement inverse et gagner du temps. Rihanna apporte un capital considérable, celui là même qui fait défaut aux startups : elle est une « instamarque », créditée de plus de 70 millions de followers qui dans leur immense majorité des jeunes. C'est une star planétaire, reconnue pour son talent de chanteuse, mais aussi pour elle-même, actrice, femme d'affaires, mannequin et humanitaire, pour sa vision, sa capacité à parler franc, à défendre des valeurs qui tranchent. Elle apporte donc une âme à la marque, de l'énergie, de l'authenticité. Éclipsant les autres stars, elle donne crédit à l'adage « winner takes all » (le gagnant rafle la mise) qui est particulièrement significatif dans le secteur de l'économie numérique. Cela suffit à convaincre Bernard Arnault. Certes, ce deal sera une désillusion pour tous les jeunes talents créatifs des écoles de mode qui attendaient leur tour, mais aujourd'hui, être déjà célèbre donne la légitimité pour entrer d'emblée dans n'importe quel marché.

Une icône inclusive dans un monde exclusif

Le luxe est une activité mondiale : ses clients sont eux-mêmes mondialisés, ils voyagent, d'où l'importance du duty free. Mais les représentations du luxe sont quant à elles encore figées et l'on peine à y déceler toute la diversité humaine. Métisse, née à la Barbade, Rihanna ouvre le monde du luxe sur cette diversité. Elle est inclusive alors que le luxe est par tradition exclusif. De plus, il ne s'agit pas d'enfermer les créatifs de couleur dans le seul créneau du streetwear, mais de créer une vraie maison de mode à Paris.

Fondamentalement, l'accord LVMH/Rihanna vise à savoir si l'on peut lancer une marque de luxe plus vite, mais de façon pérenne, en vendant exclusivement sur Internet, avec quelques magasins éphémères seulement. Les besoins en capital sont alors radicalement différents, et le retour sur investissement peut être plus rapide, les coûts fixes étant plus bas.

Comme toute innovation, il y a des risques. Mais dans la logique du test and learn (essai/erreur), tant que l'on n'a pas mis tous les moyens et talents au service d'une stratégie disruptive, on ne peut l'évaluer. Ici, la question principale sera celle de la durée et de l'authenticité. Parle-t-on de lancer une marque de mode ou bien de luxe ? Ces deux mots ne sont pas substituables et leurs facteurs de succès ne sont pas les mêmes. Pour l'instant, un certain flou persiste sur cette question. L'autre enjeu est celui de la non-commercialité perçue de la démarche. Certes, la ligne Fenty beauty est, dit-on, un succès, porté par des teintes marquantes. Mais il y a un pas entre la cosmétique et une maison de mode au sens plein. Au-delà de sa notoriété, un capital sans prix pour débuter une marque, la star va-t-elle mettre sa célébrité au service d'une vraie disruption, par exemple du développement durable, apportant enfin au secteur une autre maison notoire de luxe durable, à côté de Stella McCartney ?

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Par Jean-Noël Kapferer, Professeur Senior, INSEEC Business School

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation