La révolution digitale bouleverse non seulement la structure des collectivités locales, mais modifie aussi le profil des nouveaux agents de la fonction territoriale, qui aspirent à des conditions de travail et des organisations renouvelées. Et pour mettre en place cette évolution, le rôle du manager reste central. Par Arnaud Hautesserres, directeur associé, Meltis.
La digitalisation touche toutes les couches de notre société, privées comme publiques, et les collectivités territoriales ne sont évidemment pas épargnées. Si l'on pouvait par exemple comprendre qu'il faille passer plusieurs heures à la préfecture pour obtenir un document il y a une dizaine d'années, les attentes des administrés en termes de qualité du service rendu n'ont cessé de croître avec le développement d'internet. Parallèlement, les institutions publiques sont de plus en plus confrontées à un impératif de performance : baisse des budgets, fusions des régions, lois NOTRe[1] et MAPTAM[2]... A tel point que certains organismes territoriaux tels que les Conseils Départementaux sont en effet contraints de prouver une réelle valeur ajoutée s'ils ne veulent pas être absorbés. Et dans cette révolution en marche pour la fonction publique, le manager apparaît comme central au regard des contraintes nouvelles au secteur.
Mobilité et flexibilité : répondre aux nouvelles aspirations des agents territoriaux
Comme tous les secteurs, la fonction publique est confrontée à l'arrivée sur le marché de jeunes actifs issus de la génération dite des « Millenials ». Régulièrement décrits comme des employés à l'esprit collaboratif, acceptant difficilement la hiérarchie et cherchant à s'accomplir dans leur travail au-delà du seul facteur de rémunération, ils peuvent avoir tendance à minimiser l'importance du management... Et pourtant ! Parce qu'en eux résident les talents de demain, les managers des collectivités ne doivent absolument pas se placer en retrait, mais bel et bien mettre les bouchées doubles pour mieux les motiver, davantage les fidéliser, et les faire évoluer plus rapidement.
De la même façon que l'usager du service public est presque devenu un client comme les autres, les agents de la fonction territoriale aspirent à des conditions de travail et de management renouvelées, « modernes » avec en outre une plus grande quête de flexibilité et d'autonomie. Pour le manager territorial, il est donc central d'apprendre à gérer les questions de confiance, de contrôle et de maintien de la cohésion, notamment lors du travail à distance de ses équipes. Le télétravail, devenu aujourd'hui un réel enjeu au sein de la fonction publique, notamment avec les diminutions budgétaires et la récente fusion des régions qui entrainent parfois de grandes distances entre le domicile et le lieu de travail des agents, met par exemple particulièrement l'accent sur le renouvellement et l'adaptation des pratiques managériales dites « classiques ».
Le savoir-relier : faire face à la diversité métiers et la multiplicité des profils à accompagner
Plus encore que dans tout autre secteur, la diversité des métiers au sein de la fonction territoriale est immense. Il existe par exemple plus de 400 métiers différents au sein de la Mairie de Paris, qui est par ailleurs, pour l'anecdote, l'un des premiers employeurs de bûcherons en France ! Afin d'accompagner les collaborateurs vers plus de transversalité et gagner en pertinence dans le management de chaque équipe qu'il pilote, le manager devra être en mesure d'intervenir en tant que support et apporter les ressources nécessaires aux différents métiers. Aussi, alors que l'on constate une porosité grandissante entre les sphères privées et publiques avec de plus en plus d'agents contractuels, il devra faire face à la multiplicité des profils au sein même de ses équipes. Tous ne bénéficiant pas des mêmes avantages, il devra appréhender les situations de mécommunication que cela peut engendrer et parvenir à créer une réelle cohésion d'équipe. Plus qu'un savoir-faire, le manager doit donc développer un véritable « savoir-relier ». En plaçant son leadership dans une perspective relationnelle sous le signe du sens, c'est à travers ce « savoir-relier » qu'il saura générer des relations durables et fiables, mais aussi incarner le changement.
Nous l'avons vu, le manager de la fonction territoriale doit donc faire face à de nombreux enjeux, aussi divers qu'incontournables, pour faire évoluer les collectivités vers plus de performance. Or, si manager est un métier à part entière, un agent de la fonction publique est le plus souvent nommé à ce poste sur la seule base de sa compétence technique et de son ancienneté, sans même y avoir été formé. Par ailleurs, s'il existe certaines formations accessibles dès les études supérieures, telles que l'INSET - qui prépare au concours d'attaché de 1er rang - elles restent encore très marquées par l'expertise technique et l'apprentissage de la culture générale, et moins par l'approche managériale. Aussi, tandis que le besoin de professionnaliser le management de la fonction publique est prégnant, il apparaît plus que nécessaire de repenser ces formations initiales, mais également de mettre en place une réelle formation continue, a fortiori avec l'apparition et l'incorporation constante de nouveaux métiers tels que community manager ou encore data analyst, qui n'existaient pas il y a encore une poignée d'années mais qui joueront un rôle colossal dans la transformation et la modernisation de l'action publique et de nos collectivités.
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[1] Nouvelle organisation territoriale de la République
[2]Loi du 27 janvier 2014 de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles
