Jean-Marc Bally
L'open innovation est devenue une expression à la mode. Environ 90% des entreprises estiment qu'elles innovent trop lentement. Mais 80 à 90% des centres d'innovation ouverte (Open Innovation) échouent. Ces deux chiffres, cités dans un récent rapport de Capgemini Consulting et Altimeter, résument une difficulté paradoxale que vivent la plupart des entreprises : l'open innovation est désirée, mais elle ne produit pas les effets escomptés. Alors, comment déployer une stratégie d'open innovation qui adresse réellement les enjeux d'innovation ?
Les principales raisons d'échec des stratégies d'innovation ouverte sont liées à un fait majeur : l'open innovation est bridée par la pensée magique de la startup. En effet, les grandes entreprises se considèrent insuffisamment innovantes, parce qu'insuffisamment en contact avec les créatifs, les « misfits » chers à Steve Jobs, celles et ceux qui pratiquent la « pensée des premiers principes » promue par Elon Musk sans subir les contraintes et les freins des grandes organisations. L'objectif des politiques d'open innovation revient donc très souvent à identifier une ou plusieurs startups et à les intégrer dans un processus de grand groupe afin d'apporter leur dynamisme, leurs idées et des méthodes nouvelles. Cependant, ces essais demeurent la plupart du temps frustrants parce que les grands groupes ne sont pas adaptés pour se mettre à l'écoute des startups partenaires ou intégrées.
Qui plus est, la réalité qui compose le lot quotidien de tous les investisseurs en capital risque est également décevante : 98% des startups échouent, c'est-à-dire ne parviennent pas à identifier et développer un modèle économique suffisamment massif pour capter ou transformer un marché, et sont donc condamnées à la survie, la faillite ou à la revente dans des conditions financières très inférieures aux attentes d'origine. Et lorsque ces jeunes sociétés parviennent à convaincre un ou plusieurs investisseurs de participer au projet de développement, ce chiffre s'améliore mais reste très loin d'être un gage de réussite, moins de 20% des sociétés financées étant considérées comme des investissements remarquables, c'est à dire ayant justement été source d'une transformation radicale d'un marché.
Face à quelques centaines de milliers d'euros réunis par la plupart des startups, les grands groupes, de leur côté, consacrent des milliards d'euros à la Recherche et Développement et disposent de ressources souvent uniques, de personnes expérimentées et de capacités d'innovation organisées et massives, sans parvenir pour autant à trouver la recette pour concrétiser des innovations majeures et radicales. Ils voient ainsi dans toute startup un tueur de mastodontes, expression défaitiste proche de la pensée magique. En effet, Uber n'a pas encore éradiqué les compagnies de taxis traditionnelles, et se voit lui-même challengé par d'autres jeunes sociétés, AirBnB n'a pas éliminé Accor, pas plus que LendingClub n'a fait disparaître Wells Fargo. Ces sociétés n'avaient d'ailleurs pas forcément pour ambition de vaincre un acteur historique, mais plutôt de préempter ou transformer une part de leur marché.
Il ne s'agit pas de dire ici que les startups ne sont pas remarquables ni qu'il n'existe pas des réussites indéniables ; ce sont au contraire des structures incroyables riches de qualités, de talents et d'un enthousiasme qui font la différence. Mais ce n'est pas individuellement que les grandes organisations doivent considérer ces jeunes sociétés pour définir leur stratégie d'open innovation : ce sont les cohortes de startups qui sont la clé de la transformation des marchés, le révélateur des tendances et l'écho des nouveaux besoins émergents des clients. En effet, individuellement, les jeunes sociétés sont, sauf exception, vouées à connaître une absence de réussite, mais elles sont toutes portées par une ambition, une démarche et une détermination qui ont trouvé leur origine dans une volonté d'entrepreneuriat combinée à une « réflexion stratégique » qui très souvent est une contextualisation innovante de l'expérience marché et de l'observation d'opportunités potentielles naissantes.
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C'est pourquoi, pour être réellement innovante, une grande entreprise doit adopter une démarche similaire à celle d'un investisseur en capital-risque, mais avec le contexte des enjeux du grand groupe : identifier les tendances émergentes, comprendre l'écosystème naissant des acteurs et l'évolution potentielle de la chaîne de valeur pour créer des applications innovantes à forts enjeux à terme, c'est-à-dire représentant pour lui un potentiel de transformation significatif dans les années futures.
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En bref, il ne faut pas se tromper d'objectif : se contenter de travailler avec quelques jeunes sociétés innovantes est certes utile, mais cela conforte la croyance quant à l'incapacité structurelle du grand groupe à être innovant sans servir non plus le véritable facteur d'enjeux. Le premier objectif de l'open innovation doit donc plutôt être de comprendre les chaînes de valeurs et leur évolution potentielle ou programmée : en examinant et en se confrontant à l'essaim de startups qui les environne, en identifiant les ruptures potentielles de leur secteur et les reconfigurations à l'oeuvre qui peuvent être des menaces ou des opportunités.
Jean-Marc Bally, Président d'Aster Capital
Jean-Marc Bally
