Le BCG a conduit une étude* auprès de 30 dirigeants de grandes entreprises sur le sujet : tous ont conscience de cette nouvelle réalité.

Chez EDF, Jean-Bernard Levy affirme le besoin d'ajouter aux valeurs traditionnelles du service public « des valeurs du XXIe siècle liées  à la technologie, à la concurrence, à la mondialisation. ». Jean-Marc Janaillac, PDG d'Air France a lui pris conscience de la nécessité de « casser certaines habitudes pour se renouveler dans un monde de concurrence qui suppose plus de flexibilité, de légèreté et de capacité d'adaptation. »

Face à cette nouvelle donne, émerge un impératif qui a toujours existé implicitement dans la feuille de route des dirigeants : transmettre. « Transmettre est la condition de notre continuité et de notre croissance, » explique ainsi Christophe Bonduelle, PDG de Bonduelle.

Au fil des entretiens, nous avons compris que les PDG insistent sur la transmission de deux éléments essentiels pour durer : l'identité et la capacité d'adaptation.

L'identité, ou l' « atome primitif » comme le dit Nathalie Balla, PDG de la Redoute, assure la continuité de l'organisation malgré les fluctuations du marché, les pivots commerciaux ou les changements de leadership. Elle repose sur quatre piliers : la mission (qui je suis ?), l'histoire (d'où je viens ? ) la vision  (ou je vais ?)  et les valeurs (comment je le fais ?).

La capacité d'adaptation, car dans les termes de Xavier Fontanet, ancien PDG d'Essilor,  « transmettre et que rien ne change, c'est la mort de l'entreprise ». Afin de répondre à cet élément essentiel de la transformation, il faut transmettre  une capacité d'adaptation et de discernement. Comme le dit Henri de Castries, ancien PDG d'Axa, « la meilleure chose que l'on puisse apprendre à ses enfants comme à ses collaborateurs est le discernement ».

Pour que cette identité et cette capacité d'adaptation impactent réellement l'entreprise, il est indispensable que la « transmission s'incarne avant tout dans les comportements [...] Les comportements ne sont pas abstraits, ils se traduisent très concrètement, », comme le souligne Serge Weinberg, président de Sanofi. « Nos valeurs sont beaucoup plus vécues qu'affichées aux murs » explique en ce sens également Jean-Dominique Sénard, PDG de Michelin.

Dans la pratique, cette responsabilité incombe à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise, au quotidien. « Il faut mettre le système en mouvement, impulser le changement, embarquer le plus grand nombre » affirme Patrick Pouyanné, qui place alors le PDG comme chief transmission officer, responsable de l'engagement de chacun - conseil d'administration, actionnariat, équipes, direction etc. - dans le processus de transmission.  Dans cette optique, le middle management revêt une importance particulière.

Le manager de proximité, à la fois en lien direct avec les clients et avec les équipes, est en effet la pierre angulaire de ce système, la courroie de transmission pour opérationnaliser l'ambition. Les entreprises qui réussissent leur transmission l'ont compris et font de leurs managers les acteurs clés de la transmission. Cela impose le passage d'un style de management top-down à une posture managériale appelée le « servant leadership ». Alexandre Ricard, PDG de Pernod Ricard, illustre ce propos : « le bon manager fait grandir ses équipes au point de se faire parfois dépasser par les siens ».

Enfin, si la survie de l'entreprise dépend de sa capacité à transmettre, il ne faut pas faire l'erreur de croire que la transmission est un processus que l'on peut formaliser et maitriser de bout en bout. L'enjeu sera alors de donner un cadre qui permettra à chacun de trouver sa place et d'apporter sa pierre à l'édifice pour assurer le succès de la transmission.

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*Ils sont les auteurs du rapport « Que transmettre quand le futur n'est plus ce qu'il était? » qui vient de paraître.