Le business model de la smart city n'existe pas. Il y a sans doute, en revanche, « des » business models pour « des » smart cities, mais personne ne les a encore trouvés...

La ville intelligente est encore une promesse, liée au numérique, à l'ouverture des données et à leur utilisation pour rendre la ville plus aimable pour ses habitants, plus efficace pour l'économie et moins coûteuse pour la collectivité.

Problème, le business model de la ville est par nature totalement collaboratif et rien ne dit que privé et public sachent l'assumer. Une parfaite entente public-privé, une coopération franche et honnête entre des privés traditionnellement concurrents sur les marchés de la ville et une compréhension par la collectivité des impératifs du privé (et réciproquement), tels sont les ingrédients sur lesquels repose la smart city, et c'est une vraie révolution culturelle. François Grosse a découvert la smart city en 2010, alors qu'il était depuis plus de vingt ans chez Veolia.

À cause d'IBM. La firme d'Armonk avait mis le feu au lac avec sa campagne mondiale de marketing, « Smarter Cities », concoctée par l'agence Ogilvy, avec son efficace slogan, « smart ideas for smarter cities ».

« Mi-2010, Alain Bénichou, le patron d'IBM France, est venu chez Veolia à la recherche de partenaires pour créer cette ville intelligente, raconte François Grosse. Pour être honnête, chez Veolia, ni Henri Proglio, ni Antoine Frérot ni personne d'ailleurs n'était vraiment au fait du sujet. On m'a missionné pour aller voir, et je me suis aperçu très vite que cette ville numérique allait totalement percuter notre modèle. La promesse de Veolia a toujours été, en effet, de dire aux villes "on s'occupe de tout". Mais, avec la smart city, c'était terminé. »

La mise en place des grandes plates-formes informatiques de gestion de la ville par IBM et la connexion généralisée avec Cisco constituaient une menace pour les acteurs traditionnels de la ville, qui craignaient de voir ces nouveaux géants technologiques s'installer entre eux et les villes. Leurs marchés étaient donc en péril.

« Si le pari technologique d'IBM ou Cisco était tenu, nos clients auraient pu immédiatement nourrir le fort désir de tout saucissonner dans les appels d'offres. »

Veolia, qui a longtemps créé sa valeur dans l'agrégation des fonctions, n'était absolument pas préparée à cela. Sa chance : si IBM ou Cisco avaient une promesse sur la smart city, elles n'avaient aucun business model. La ville était pour elles un immense marché potentiel dont elles ne connaissaient pas les règles et les usages. Philippe Sajhau, le vice-président d'IBM France chargé des smart cities, le confirme :

« Nous ne venons pas des métiers de la ville. Il y a beaucoup d'acteurs dans les métiers de la ville. Chacun a son savoir, son expertise. Nous, nous sommes neutres. Notre travail est de convertir des données. Nous sommes transparents et apportons des outils aux autres. Chacun doit intervenir à son niveau. La smart city, c'est d'abord des gens qui doivent travailler ensemble. L'open data, ça ne suffit pas. »

« IBM était comme une poule qui a trouvé un couteau, enchaîne François Grosse. Nous, nous connaissons la vraie ville. Nous savons apporter les solutions aux problèmes du monde réel. Nous avons vite compris que c'était cela qu'il nous faudrait désormais vendre. »

L'évolution de Veolia est symptomatique de celle des autres acteurs de la ville : en deux ou trois ans, ils ont compris qu'il fallait arrêter de penser en silos et se mettre au collaboratif.

Changement radical pour les acteurs traditionnels

Pas le choix, d'ailleurs : lorsqu'en 2011 le maire de Mexico a demandé à Henri Proglio de « l'aider à repenser sa ville », il a bien fallu que Veolia change de braquet.

Du coup, cette entreprise qui n'avait aucune idée, en 2010, de ce que pouvait être la smart city, signait fin 2011 un accord mondial de partenariat avec IBM : « Smart Water » est un « accélérateur de business » dans le domaine de l'eau, où les savoir-faire de Veolia sont « encapsulés » par la technologie d'IBM, Veolia proposant des prestations intellectuelles appuyées sur la technologie d'IBM.

Au même moment, Veolia remportait un appel d'offres de la mairie de New York. L'objet de ce contrat symbolique ? Du pur consulting sur les questions d'eau et une rétribution calculée sur le montant des économies entraînées par ses conseils. Le grand agrégateur réorienté vers le conseil en moins de deux ans... le business model de Veolia dut évoluer sous les coups de boutoir de la smart city !

Tous les business models ont d'ailleurs évolué. Les effets conjugués de la crise financière et de la promesse de la smart city ont obligé les collectivités comme les bâtisseurs de la ville à optimiser leurs réalisations. La course à l'échalote était lancée : d'un côté, les opérateurs traditionnels de la ville comme Veolia, Suez, Vinci, Bouygues, les promoteurs immobiliers. De l'autre, les nouveaux entrants, comme Siemens, Schneider, Cisco, IBM, Google ou General Electric. Pour l'instant, les premiers ont encore l'avantage économique, car ils savent où est la valeur cachée de la ville. Les seconds ont eux un peu de peine à faire émerger un business model.

Jean-Pascal Tricoire, le PDG de Schneider Electric, le reconnaît lorsqu'il parle des smart grids (réseaux de distribution d'électricité intelligents).

Tout le monde veut en être, « les acteurs traditionnels du réseau - régulateurs, producteurs, distributeurs et consommateurs -, mais aussi les acteurs des marchés de l'électricité et du carbone, ceux de l'informatique et de la communication, ceux de l'efficacité énergétique, ceux des énergies de sources renouvelables décentralisées, etc. C'est pourquoi nous appelons de nos voeux la multiplication de projets pilotes, pour travailler tous ensemble à la création du cadre réglementaire efficace et du "business model" collaboratif de demain ».

Pour Cécile Tuil, vice-présidente de Schneider, « il existe un business model de la ville intelligente, mais je mentirais en disant qu'il est clair. La nouvelle problématique de la ville, c'est d'ajouter de l'efficacité, de la qualité de vie, avec des finances de plus en plus contraignantes et une technologie qui explose. Il faut réinventer le modèle, arrêter de travailler en silos.

Or, en France, nous n'avons pas cette habitude, car nous avons beaucoup d'entreprises fortes en concurrence dans le même métier. Contrairement aux Allemands, qui, eux, ont un leader par secteur qui rassemble autour de lui les entreprises dont il a besoin pour un contrat, nous avons des difficultés pour chasser en meute et travailler sur des business models collaboratifs. Mais nous allons devoir nous habituer à l'idée que, sur tel ou tel marché, ce sera plutôt untel et untel qui vont y aller ensemble et qu'il faut savoir laisser passer son tour pour être efficace ».

« Personne ne peut gérer seul la ville »

Les projets sur l'énergie et sa maîtrise illustrent cette nouvelle logique. Dans son appel d'offres 2020, l'Union européenne a indiqué que seules les villes avec des business models collaboratifs pourraient se porter candidates. Alors, à Issy-les-Moulineaux (92), sur le projet Issy Grid, on retrouve côte à côte et par ordre alphabétique : Alstom, Bouygues Éclairage Public, Bouygues Immobilier, Bouygues Telecom, EDF, ERDF, Microsoft, Schneider Electric, Steria et Total. Tous ont un rôle, une place dans la chaîne de valeur, et Bouygues Immobilier est le grand ordonnateur.

« L'ADN de Bouygues, c'est bien sûr le bâtiment, mais désormais nous devons savoir faire des projets comme Issy Grid et en prendre le leadership », explique Guillaume Parisot, chargé de l'innovation chez Bouygues Immobilier.

« Nous devenons de plus en plus ensembliers, nous mettons ensemble des compétences. Notre nouveau métier, notre nouveau business, c'est d'être le designer des quartiers et des villes et de coordonner l'ensemble d'un chantier dans la ville. Personne ne peut gérer seul la ville, c'est beaucoup trop compliqué. D'autant que les appels d'offres sont de plus en plus contraignants. Avec, par exemple, Green Office, à Meudon, le premier centre de bureaux à énergie positive de grande ampleur, nous sommes dès le départ obligés de prendre en compte un champ de contraintes extrêmement important. »

Cela dépasse de loin les seules compétences de Bouygues.

« Avant, Bouygues construisait des bâtiments. Mais ça, c'était avant,
sourit Guillaume Parisot. Maintenant, nous construisons des quartiers et je réponds à des appels d'offres avec qui sait faire. Et, très souvent, nous embarquons avec nous de très grandes entreprises. »

Bouygues a repensé son offre et fait évoluer son métieravec l'émergence des quartiers intelligents. Le quartier Hikari, à Lyon Confluence, en est la meilleure démonstration, car il englobe toutes les innovations techniquement possibles aujourd'hui, des bâtiments à énergie positive aux voitures en auto-partage. C'est un peu la stratégie Apple appliquée au béton : dans l'i-Phone, il y a des dizaines de technologies différentes, aucune n'est d'Apple, mais l'ensemblier, Apple, ramasse les bénéfices. Bouygues, qui réfléchit, par exemple, aux mutualisations des laveries ou des parkings comme aux équilibres et transferts énergétiques d'un bâtiment à l'autre, fait la même chose.

« Aujourd'hui, on sait à peu près tout faire technologiquement, l'important c'est de savoir assembler intelligemment », estime Guillaume Parisot.

Le business model est dans l'assemblage. C'est peut-être ce qui émerge à Lyon avec le projet Smart Community, à Confluence. Une idée totalement novatrice puisqu'il s'agit d'un partenariat entre le Grand Lyon et le Nedo, ce dernier finançant à hauteur de 50 millions d'euros. Le Nedo (New Energy and industrial technology Development Organization) est une agence publique japonaise, équivalent de l'Ademe en France, qui a choisi le nouveau quartier Confluence pour installer le premier démonstrateur global de la ville intelligente. Vingt et un partenaires sont sur le coup pour mettre au point la ville intelligente miniature.

"Faire faire la ville", plutôt que "faire la ville"

« On peut bâtir des villes intelligentes sur du sable au milieu du désert, mais elles n'auront jamais d'âme », explique Karine DogninSauze en faisant allusion à Masdar, la ville construite de toutes pièces à Abu Dhabi. Karine Dognin-Sauze est vice-présidente du Grand Lyon, chargée de l'innovation et des nouvelles technologies.

« Nous avons commencé à réfléchir en 2008 sur l'apport possible des nouvelles technologies à notre projet de ville. Nous voulions anticiper notre futur, mais nous nous sommes d'abord demandés en quoi les nouvelles technologies répondaient à notre ambition urbaine, si elles étaient en continuité avec notre histoire et cohérentes avec notre avenir. Notre idée, c'est de produire une stratégie de vie à la lyonnaise. Nous avons avancé un peu plus tôt et de manière plus agile que les autres villes, car nous avons des filières industrielles qui ne nous permettent peut-être pas de tout faire localement, mais qui nous assurent de ne pas être dépendants de l'extérieur. Nous avons fait un effort énorme sur ce qui nous manquait, comme la robotique, pour avoir toutes les briques de la ville intelligente. Surtout à Lyon, où nous avons une grande facilité à travailler en réseau et une gouvernance claire. »

En quelques années, la réflexion a évolué entre Rhône et Saône :

« Nous sommes passés progressivement de l'idée de "faire la ville" à celle de "faire faire la ville" », continue Karine Dognin-Sauze.

L'exemple de Smart Community est caractéristique : le Grand Lyon ne finance rien, mais fixe quelques grandes orientations et, surtout, donne la possibilité de faire.

« Nous jouons beaucoup sur la planification urbaine, nous testons des innovations sur des projets qui obligent grands et petits à travailler ensemble et en même temps suffisamment lourds pour qu'ils changent la vie urbaine. C'est cela le modèle économique : nous ne finançons pas, mais nous permettons aux autres de stabiliser leurs modèles en les confrontant à la réalité. Le Grand Lyon, c'est actuellement une quarantaine de projets dans l'énergie, les services, la mobilité, la santé... pratiquement tous sont des projets privés, et nous, nous faisons le lien. »

Une stratégie rare pour une collectivité, car elle est inhabituellement mouvante. Il est, dit-elle, « parfois difficile d'accepter des programmes dont personne ne mesure vraiment les conséquences, dont personne ne sait vraiment s'ils seront ou non duplicables ».

Une stratégie pas évidente non plus à accepter pour le privé : les Bouygues, IBM, Toshiba, EDF, Peugeot, Citroën, Transdev, Orange et autres Philips sont traités exactement comme les start-up et les PME. La rentabilité des programmes qu'ils testent à Lyon dépendra de la capacité de chacun à les vendre ailleurs. Le Grand Lyon, qui se positionne comme facilitateur, leur offre un grand terrain de jeux et donne la possibilité de s'ouvrir des marchés en participant à un démonstrateur à vocation mondiale.

Mais le Grand Lyon ne finance pas et n'achète pas forcément à la sortie. On n'est plus dans le schéma traditionnel où les marchés étaient assurés, tranquilles et lucratifs. C'est d'ailleurs pour tenter cette expérience que François Grosse a quitté Veolia et Paris pour fonder sa start-up à Lyon, Forcity, où il modélise l'évolution des villes et des territoires.