Elle a travaillé avec les plus grands dirigeants de la Silicon Valley, dont le mythique Steve Jobs. Ces trente dernières années, Laura Elmore a officié comme "coach en stratégie" auprès de la plupart des entreprises leaders de la high-tech, d'Apple à Cisco, en passant par Dell, IBM, Adobe ou Hewlett-Packard. Cette expérience fait d'elle l'une des expertes les plus renommées du secteur technologique. Une expérience qu'elle met aujourd'hui à la disposition des startups, via sa structure Market Engage.

A Paris en février, lors du lancement de l'édition 2016 du programme d'accélération Ubi i/o, auquel elle participe en tant que coach pour les 18 startups françaises, puis à San Francisco en juin, lors d'un point d'étape en fin de programme, La Tribune a pu rencontrer Laura Elmore. L'experte revient sur ses années chez Apple, l'évolution de l'entreprise, celle de la Silicon Valley, et prodigue ses conseils à destination des startups françaises pour aborder le marché américain. Entretien.

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LA TRIBUNE - Vous êtes l'une des coachs les plus célèbres de la Silicon Valley, notamment pour avoir conseillé Steve Jobs, le Pdg emblématique d'Apple. Comment en êtes-vous arrivée là ?

LAURA ELMORE - Je viens du monde du marketing et des relations publiques. Mon premier emploi dans la high-tech date de 1984, lorsque j'ai été recrutée chez Regis McKenna Inc., qui était à l'époque le bras armé de la communication des plus grandes entreprises technologiques. Regis était surnommé le "gourou" de la Silicon Valley car il est un pionnier de la communication moderne. Il m'a intégrée à une équipe de cinq personnes chargée de construire le développement commercial du Macintosh, lancé en 1984. Il s'agissait du premier ordinateur avec souris qui réussissait à s'imposer auprès du grand public [il est devenu l'iMac en 1998, NDLR]. Je me souviens parfaitement de ma première rencontre avec Steve Jobs. Le rendez-vous était à 9h. J'arrive à l'heure mais il n'y a personne. 9h15... 9h45... Suis-je au bon endroit ? A 10h10, les premières personnes d'Apple commencent à arriver. Je me suis dit : il y a du travail ! (Rires) Mais je jeu en valait la chandelle.

Je suis restée avec Regis McKenna pendant onze ans, jusqu'en 1995. Pendant cette période, j'ai surtout travaillé avec Apple, d'abord aux Etats-Unis, puis à l'international, notamment en Asie. Puis, notre petite équipe s'est disloquée, chacun a eu envie de fonder sa propre entreprise. Geoffrey Moore, qui en faisait partie, est devenu un célèbre consultant et écrivain. L'expertise acquise avec Regis McKenna m'a permis de me lancer à mon compte et d'être bien payée pour cela. J'étais une jeune mère, je ne voulais pas courir derrière les clients, donc je me suis fixé l'objectif d'obtenir seulement dix entreprises. Mais je voulais les dix plus grosses : Intel, IBM, Apple, Dell, Hewlett-Packard, Adobe... J'ai réfléchi : "Qui puis-je contacter pour les démarcher ?" Mon réseau Apple m'a aidé, car beaucoup de mes anciens contacts étaient disséminés dans ces entreprises. Huit d'entre elles sont devenues mes clients pendant les quinze années suivantes. Au final, j'ai travaillé avec les plus grandes entreprises de la Silicon Valley. Il y a eu également Cisco, Juniper Networks, Philips, Toshiba ou encore Xerox. J'ai aussi collaboré avec des agences de relations publiques.

Depuis 2009, je me focalise uniquement sur les startups. Cela me passionne, car elles sont humbles et elles ont vraiment besoin de conseils. J'ai beaucoup appris avec les grands groupes, mais, pour être honnête, les startups sont capables d'évoluer, de pivoter beaucoup plus rapidement. Elles sont plus alertes, j'apprends davantage avec elles. Dans cette nouvelle économie née de la révolution numérique, les défis auxquelles elles font face sont très stimulants.

Depuis trois ans, vous êtes la coach du programme d'accélération Ubi i/o, lancé par Business France et BPIFrance, qui permet cette année à 18 startups françaises en hyper-croissance d'attaquer plus rapidement le marché américain. Que leur apportez-vous ?

Je suis une experte en positionnement stratégique. Je leur apprends à pitcher devant des investisseurs et je leur apporte des clés pour mieux se définir, mieux se positionner sur leur segment de marché, affiner leur stratégie. Pour résumer, je leur permets d'élever leur pertinence sur le marché américain pour les aider à devenir des leaders. Le programme dure dix semaines [il s'achève le 24 juin, NDLR]. Entre le début et la fin, les progrès réalisés sont impressionnants.

Les startups françaises partent-elles de loin par rapport aux startups américaines? Comment doivent-elles s'adapter pour réussir leur implantation et s'imposer dans un marché mondial ?

Il existe des différences culturelles majeures entre les Etats-Unis et la France dans la manière de faire du business. Il ne faut pas les sous-estimer. La culture entrepreneuriale n'est pas la même et la concurrence est beaucoup plus forte ici. Pour se distinguer, il faut aller vite, faire les bons choix stratégiques, ce qui nécessite des ajustements fondamentaux dans la manière de penser son business et d'aborder le pays. En février, le magazine Fortunes a publié un article après le CES de Las Vegas, dans lequel le journaliste qualifiait la France de "cœur inattendu de la high tech". C'est vrai, l'innovation en France est très forte et les Français sont réputés pour leurs super technologies grâce à leur formidable tissu d'ingénieurs et de scientifiques.

Mais c'est une chose d'avoir de belles startups, c'en est une autre de devenir un leader. Cela me renvoie plusieurs décennies en arrière, lorsque la presse s'extasiait devant Steve Jobs. Mais Steve Jobs se fichait d'avoir la meilleure technologie, il voulait être profitable, dominer le monde. Ce que je veux dire, c'est que les Français n'ont pas vraiment cette culture du marché, qui est primordiale ici. Pour réussir, il faut avoir une idée claire de son utilité et de sa pertinence sur son segment de marché, puis savoir exécuter sa stratégie pour dépasser la concurrence.

Concrètement, que doivent changer les startups françaises pour devenir des leaders ?

On dit souvent que la plus grande différence entre une startup française et une startup américaine, c'est 30 slides. Les Français arrivent devant les investisseurs avec beaucoup de données, de détails, d'explications sur leur technologie, alors qu'il faut épurer son discours de ces éléments superflus. Ici, on s'intéresse au marché plus qu'au produit. Pour devenir un leader, il faut gagner la confiance d'investisseurs, et pour les séduire, il faut les amener à se dire qu'investir en vous est un risque raisonnable. Les Français disposent souvent de technologies plus abouties, mais ils pêchent sur leur vision stratégique. Or, avoir la meilleure technologie ne mène pas forcément au succès. Un investisseur préférera financer une startup qui dispose d'une technologie 20% moins bonne mais qui a une meilleure vision de long terme.

Je dirais que les startups françaises ne sont pas assez offensives. Les Français ont tendance à présenter leur technologie et laisser le marché décider de sa valeur. Or, il faut adopter un état d'esprit de conquête, montrer de la confiance et afficher haut ses ambitions. Cela passe par savoir se définir précisément, c'est-à-dire expliquer en quelques points d'où vous venez, à quel besoin concret vous apportez une solution, dans quel segment de marché vous vous situez et comment vous allez le conquérir. Si vous vendez une solution de stockage dans le cloud, il ne faut pas dire "nos clients feraient plus de profits avec nous", mais "les entreprises vont se crasher si elles n'adoptent pas notre solution" et expliquer pourquoi. Les investisseurs doivent comprendre que vous avez un vrai marché devant vous, parce qu'investir représente un risque.

Un autre point crucial lorsqu'on parle à des investisseurs américains est de ne pas avoir peur de nommer sa concurrence et d'expliquer en quoi vous êtes différent. La première chose que regarde un investisseur, c'est la concurrence. Si vous pensez ne pas en avoir, trouvez-en une, car s'il y a une concurrence, il y a un marché. Les startups françaises sous-estiment cette étape, pourtant cruciale. Il ne s'agit pas de dénigrer les concurrents, mais de vous distinguer et de vous comparer aux meilleurs pour vous placer dans la même cour. Si vous le ne faites pas, vous serez perçu comme une petite startup parmi d'autres sur le même créneau.

Enfin, il faut donner aux investisseurs une raison de croire en vous. Il faut alors mentionner comment votre produit va évoluer, quelles sont vos ambitions et quelle est votre vision de votre écosystème. Une fois que l'investisseur est accroché, il y a ensuite d'autres rencontres, qui permettent d'entrer davantage dans le détail. Mais il faut prendre l'offensive pour saisir sa chance.

Vous parlez d'ambition, de vision de long terme. Aujourd'hui, Apple, que vous connaissez bien, est critiqué pour sa grande dépendance à l'iPhone, qui relèverait d'un manque de vision pour le futur. Pensez-vous qu'Apple a perdu sa puissance d'innovation depuis la fin de l'ère Steve Jobs ?

Apple redéfinit son espace. A l'origine, ils étaient une entreprise dans l'informatique, le hardware. Puis ils ont élargi leur champ de vision, ils ont compris qu'ils voulaient aussi dominer le marché de la technologie pour le grand public. C'est une trajectoire commune à tous les géants de la high tech. Google était simplement un moteur de recherche, aujourd'hui c'est un empire. Facebook voulait connecter la population la plus susceptible de vouloir constituer un réseau, c'est-à-dire les étudiants d'Harvard, puis ils se sont étendus au monde entier et évoluent aujourd'hui dans le business des données.

On dit qu'Apple a souffert de la mort de Steve Jobs, mais je ne le pense pas. Ce sont des guerriers. Tout le monde pense qu'Apple c'est Steve Jobs. Mais la vérité, c'est qu'en interne, il y avait une douzaine de personnes fantastiques qui nourrissaient son feu. Ceux qui travaillaient chez Apple, comme moi, n'ont jamais considéré que l'entreprise se résumait à Steve. Il était sa voix, son incarnation. Mais Joanna Hoffman, Andy Hertzfeld, qui apparaissent dans le dernier film -moyen, par ailleurs- consacré à Steve Jobs, ou encore Jean-Louis Gassée, surnommé Mr Zen, ont joué un rôle déterminant dans son succès.

La vraie beauté d'Apple, et Steve l'a fait perpétuer, c'est qu'avoir une vision fait partie de l'ADN de l'entreprise. Quand John Sculley a remplacé Steve Jobs en 1985, il a été très critiqué pour l'avoir évincé, mais quand il est parti en 1993, les analystes disaient qu'il allait manquer car il poussait les gens à réfléchir sur le futur, il avait une perspective macro-économique. Même aujourd'hui, je ne vois pas beaucoup d'autres compagnies, surtout à l'étranger, capables de réussir dans autant de marchés qu'Apple.

Quelle entreprise aujourd'hui est la plus visionnaire ?

Tesla a une vision fantastique. C'est une entreprise très intéressante car elle fabrique surtout des voitures mais elle ne se positionne pas dans le secteur automobile. Tesla se présente comme un leader dans les énergies durables. C'est une perspective beaucoup plus large que l'automobile car elle englobe l'énergie, l'un des enjeux du XXIè siècle. Le terrain de jeu d'Elon Musk est immense : les voitures, tous les déplacements en fait, jusqu'à l'espace.

Cette approche est très moderne dans le sens où aujourd'hui, le produit ne définit plus la compagnie. Dans les années 1980 et 1990, l'entreprise était incarnée par un produit. Puis Google, Apple et Facebook sont arrivés, d'abord avec la même logique, puis ils ont élargi le spectre. Il sera intéressant de voir comment ces entreprises vont aborder le futur. L'an dernier, Google a créé la structure Alphabet justement car la marque "Google" était trop intimement liée au moteur de recherche et ne représentait plus la réalité de l'entreprise, qui est beaucoup plus large et bien plus intéressante !

Pourquoi accoler l'image d'une startup à un produit est-il une erreur ?

Parce que cela limite le champ des possibles et il est parfois difficile d'en sortir. Cette erreur est commune, je la vois dans beaucoup de startups, y compris les françaises. Avant de participer au programme Ubi i/o 2015, Giroptic se définissait par sa caméra à 360°. Mais ils ont réalisé qu'ils sont plutôt une entreprise d'images digitales, et que la caméra n'était que leur premier produit. En se définissant autrement, de manière plus large, leurs perspectives s'ouvrent. L'imagerie digitale, cela peut englober autant la sécurité que la technologie médicale et bien d'autres domaines.

Je pense et j'espère que la prochaine génération de startups va tenter de créer davantage de murs entre l'entreprise et le produit, car les défis ne sont pas seulement technologiques. SevenHugs [membre de la promotion 2016 d'Ubi i/o, NDLR] est aussi un très bon exemple. Ils se sont définis au début comme une entreprise qui aide à améliorer le sommeil grâce à des objets connectés, mais ils ont la capacité d'être une plateforme pour objets connectés dans la maison. C'est un changement de paradigme.

La vision, c'est le plus important. Les startups en ont besoin pour réussir. Le plus beau, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'être Steve Jobs pour en avoir une. La vision précède la personne. Bien sûr, la personnalité de Steve l'a aidé à gravir les sommets, mais chacun peut penser en dehors des clous à partir de sa propre startup et réfléchir sur les dix-quinze prochaines années.

Sylvain Rolland

23 Juin 2016, 7:00

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