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Le BHV, le jour de l'ouverture d'une boutique de fast fashion Shein : les derniers clients font la queue (à gauche) près de l'affiche géante portant le slogan " L'affiche qu'on n'aurait pas dû faire " (à droite).
Laurent Caron / Hans Lucas via R - Laurent Caron / Hans Lucas - Laurent Caron
En quelques mois, l’alliance avec Shein a transformé le BHV d’actif à relancer en symbole de ce qu’un grand magasin ne peut plus se permettre. Du tollé politique à la fuite des marques, jusqu’au retrait de la Banque des Territoires d’une opération immobilière valorisée autour de 300 millions d'euros, la séquence débouche aujourd’hui sur une revente « à prix négatif » du fonds de commerce à une équipe issue de la maison, pendant que le fonds canadien Brookfield prépare un BHV rétréci et un hôtel de luxe sur les toits.
Quand la Société des grands magasins (SGM) reprend en 2023 le BHV Marais aux Galeries Lafayette, l’objectif affiché est simple : remettre à flot un vaisseau amiral historique en perte de vitesse, quitte à bousculer les codes. Dès 2025, la stratégie se cristallise autour d’un partenariat choc avec Shein, géant chinois de la fast‑fashion, appelé à ouvrir son premier magasin physique pérenne de France au 6e étage du grand magasin. L’idée : importer dans le Marais une machine à trafic numérique, en espérant que les flux en ligne de Shein irriguent les autres étages, de la maison à la beauté. Le pari sous‑entendu : que les clients, les élus et les marques accepteraient ce voisinage tant que les caisses se remplissent.
La réaction est tout l’inverse. À l’annonce de l’arrivée de Shein, des élus parisiens dénoncent publiquement une « insulte » au commerce local et aux engagements climatiques, tandis que des collectifs multiplient les mobilisations contre une marque accusée de dumping social et environnemental. L’ouverture, début novembre 2025, se déroule sous haute tension : files d’attente massives d’un côté, militantes évacuées par la sécurité de l’autre, images d’une « muraille de Shein » au cœur de Paris qui tournent en boucle sur les réseaux sociaux et les chaînes d’info le jour de l'ouverture. En voulant créer du trafic « à tout prix », le BHV transforme une opération commerciale en casus belli politique.
Dans les étages, la sanction arrive vite. Plusieurs enseignes, du Slip français à des griffes premium, annoncent leur départ du BHV en expliquant ne pas vouloir être associées à Shein, sur fond de tensions commerciales et de retards de paiement déjà pointés par des fournisseurs. Pour un grand magasin, ces retraits en cascade n’affectent pas seulement l’offre : ils sapent le message envoyé aux autres marques hésitantes, qui voient dans Shein un risque d’image et dans les impayés un risque financier. Le BHV perd ainsi une partie de son « mix » qui faisait tenir ensemble bricolage, déco et marques d’habillement ou de beauté.
L’effet le plus décisif se joue pourtant loin des rayons, dans les tours de bureaux des financeurs publics. Au moment où se discute la création d’un véhicule immobilier commun autour des murs du BHV, la Banque des territoires met brutalement fin aux pourparlers avec la SGM, en expliquant que le modèle porté par Shein ne correspond pas à sa doctrine d’investissement. L’opération, évaluée autour de 300 millions d’euros pour le rachat des murs, devait adosser la relance du magasin à un montage de long terme entre acteur public et foncière privée. La polémique sociale se transforme alors en risque de signature : un partenaire public se retire, ce qui rebat toutes les cartes du financement.
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La SGM n’en reste pas moins fière d’annoncer un retour à la rentabilité opérationnelle du BHV en 2024, avec un bénéfice avant frais de siège d’environ 9,6 millions d’euros pour la première année pleine de gestion, dans un contexte de baisse des ventes. Mais ce chiffre comptable ne suffit pas à rassurer les marques échaudées ni à faire revenir la Banque des Territoires. Il souligne surtout l’écart entre un BHV qui parvient à se redresser dans ses comptes à court terme et un actif immobilier dont le destin se joue désormais ailleurs.
La bascule suivante se joue sur deux tableaux : la propriété des murs et la capacité de la SGM à suivre. En janvier 2026, les Galeries Lafayette finalisent la vente des murs du BHV Marais au fonds canadien Brookfield AM, pour un montant voisin de 300 millions d’euros. Quelques semaines plus tard, Brookfield mandate la jeune société de gestion Aroxys pour piloter un projet de transformation immobilière d’environ 200 millions d’euros : flagships de grandes enseignes, commerces et hôtel de luxe sur les derniers étages. Le BHV n’est plus au centre de l’équation : il devient l’un des locataires d’un ensemble mixte à rentabiliser.
Dans ce contexte, l’affaire Shein devient une anomalie stratégique au sein du portefeuille de la SGM. Le partenariat avec la fast‑fashion a coûté cher en image, en partenaires commerciaux et en appuis institutionnels, sans offrir de rebond durable du trafic. Frédéric Merlin reconnaît publiquement des « erreurs » et explique que son nom est peut‑être devenu un handicap pour le BHV, tout en affirmant avoir remis près de 15 millions d’euros depuis le début de 2026 pour soutenir l’activité. Quand la SGM annonce, à la mi‑juin 2026, la revente « à prix négatif » du fonds de commerce du BHV Marais et de BHV Parly 2 à une équipe de dirigeants maison, le message implicite est clair : sortir avant que l’erreur Shein ne continue de polluer les autres actifs.
Concrètement, une cession « à prix négatif » signifie que le vendeur paie pour partir. Au lieu d’encaisser un chèque, la SGM accepte de laisser derrière elle des investissements déjà consentis, et peut prendre à sa charge une partie des pertes projetées ou des engagements liés au site. Elle troque ainsi une position d’exploitant exposé à la polémique et à la négociation immobilière contre un statut de foncière centrée sur d’autres magasins, notamment les anciens Galeries Lafayette de province désormais passés sous enseigne BHV. C’est un désengagement coûteux à court terme, mais présenté par Merlin comme un « acte responsable » pour protéger le reste du groupe.
Pour Brookfield, au contraire, l’histoire commence vraiment maintenant. Le propriétaire canadien des murs a pris possession de l’édifice de 45 000 m² le 28 janvier 2026 et prévoit, via Aroxys, un investissement d’environ 200 millions d’euros pour redessiner complètement le site sur quatre ans. 40 % seulement de la surface restera exploitée par le BHV, recentré sur ses activités historiques (maison, bricolage, décoration, art de vivre), tandis que les 60 % restants accueilleront des grandes marques et un hôtel de luxe. Le grand magasin ne disparaît pas, mais il cesse d’être le cœur économique du bâtiment.
L’hôtel, confié à l’Experimental Group selon plusieurs sources spécialisées, doit occuper les deux derniers étages et capitaliser sur l’attractivité touristique du Marais, en face de l’Hôtel de Ville. Pour que cette montée en gamme soit viable, Brookfield et la future structure d’exploitation du BHV doivent renégocier en profondeur les loyers et la répartition des surfaces. Des projections évoquent une division par deux du loyer annuel pour le BHV, de 18 à 9 millions d’euros, assortie d’une compensation financière d’environ 30 millions versée par Brookfield à la SGM dans le cadre de la réorganisation globale du site. L’essentiel de la valeur future se trouve dans l’immobilier de luxe et l’hôtellerie, pas dans le modèle historique de grand magasin généraliste.
Pour la distribution, le cas BHV‑Shein vaut cas d’école. Associer une enseigne patrimoniale française à un champion de la fast‑fashion accusé de surproduction et de conditions sociales opaques n’est pas seulement un pari marketing risqué : c’est un choix qui engage l’accès aux financements, au foncier et aux partenariats publics. La Banque des Territoires a matérialisé ce changement d’époque en rompant des négociations à 300 millions d’euros en invoquant la cohérence avec ses valeurs d’investissement. À l’autre bout de la chaîne, des marques de mode et des artisans du made in France ont choisi de partir plutôt que d’assumer la cohabitation.
Le fiasco rappelle aussi que, dans un quartier comme le Marais, la valeur ne se résume plus aux mètres linéaires de rayon. Ce sont désormais les propriétaires d’immeubles et les opérateurs hôteliers qui fixent le tempo, en arbitrant entre surfaces commerciales, hébergement et expériences « premium ». Certains analystes voient dans cette affaire un signal pour les autres grands magasins : multiplier les partenariats « tout‑trafic » avec des acteurs controversés peut coûter plus cher qu’une baisse de fréquentation à court terme, surtout quand les investisseurs publics et privés deviennent attentifs à l’empreinte sociale et environnementale de leurs locataires. Vu du BHV, l’épisode Shein aura servi de révélateur : un grand magasin ne peut plus faire abstraction de ce que disent de lui ses partenaires, ses financeurs… et ses étages d’au‑dessus.
(Avec agences)
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