Jawad Elgannab
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Par Jawad Elgannab, Enseignant-chercheur en management stratégique (*)
Près de sept entreprises sur dix utilisent activement l’intelligence artificielle. Neuf sur dix n’en tirent aucun effet sur leur productivité. Le National Bureau of Economic Research l’a établi auprès de près de six mille dirigeants, en février 2026. L’adoption est massive. Le profit, introuvable.
Ce n’est pas qu’un retard de maturité. Les dirigeants prédisent des gains à trois ans, mais le démarrage se fera sans rien régler. La difficulté tient à une confusion de niveau. La valeur d’usage que l’IA génère est réelle, et souvent spectaculaire. La valeur que capte l’entreprise qui la déploie reste marginale. Entre les deux se loge une fuite que la plupart des comités de direction ne savent ni nommer ni endiguer. Une valeur qu’on ne capte pas n’est pas un avantage en sursis, c’est une subvention versée, à son insu, au reste du marché. McKinsey et le MIT Sloan le confirment. Les gains de l’IA se diffusent comme une commodité, et presque aucune organisation n’est structurée pour les capter à l’échelle.
Pour comprendre où part la valeur, il faut rouvrir une intuition de 1986. David Teece posait déjà la question que l’enthousiasme oublie à chaque cycle. Qui empoche la rente d’une innovation ? Pas toujours l’inventeur. Le détenteur des actifs complémentaires, canaux, données, processus sans lesquels l’innovation ne vaut rien. EMI invente le scanner médical ; ce sont les industriels déjà branchés aux hôpitaux qui en encaissent la rente. L’innovation circule. Les actifs complémentaires se possèdent.
L’IA, elle, circule. Mieux, elle se télécharge. Une ressource ne fonde un avantage que si elle est rare et coûteuse à imiter, rappelait Jay Barney. Une technologie louée par tous, au même prix, n’est ni l’une ni l’autre. Par construction, elle ne fonde aucun avantage en soi. On objectera que la donnée propriétaire, elle, se possède et compose dans le temps. Une base propriétaire qui apprend en boucle ne se réplique pas. L’objection est juste, et elle confirme la règle. Ce flywheel n’est pas le modèle, c’est un actif complémentaire au sens de Teece.
Tout le monde peut acheter la même paire de chaussures de sport. La performance ne vient jamais de la chaussure. Elle vient de l’entraînement, du corps qui la porte, de l’architecture invisible qui transforme un équipement en résultat. L’IA est cette chaussure. Trop d’entreprises se sont équipées en croyant s’être entraînées.
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La valeur ne s’évapore pas, elle se déplace. Une part file vers le client. L’avantage se dissout dans le prix dès qu’un concurrent loue le même outil. Une autre remonte vers les propriétaires du goulot, où les hyperscalers engageront plus de 600 milliards de dollars en 2026. La ruée vers l’or enrichit d’abord les vendeurs de pelles. Celui qui déploie l’IA finance une rente qu’il ne touche pas.
Reste à identifier ce qui, dans cette équation, peut encore être retenu. L’actif le plus défendable n’est ni la donnée ni le code, c’est le capital humain capable d’orchestrer la machine, parce qu’il s’acquiert lentement, se transmet mal, et ne se télécharge pas.
Déployer l’IA n’est pas une stratégie, c’est un prérequis. La stratégie commence là où finit l’outil. Elle tient en trois décisions.
L’organisation d’abord. Greffer un agent sur un processus hérité ne donne qu’un gain marginal. Capter suppose de redessiner le travail autour de la machine. McKinsey chiffre la bascule, un euro de technologie pour cinq d’hommes et de processus. Encore faut-il savoir la mesurer, car les indicateurs hérités, conçus pour un monde sans IA, ratent précisément la valeur qu’elle déplace. Le travail se réarchitecture, ou le gain se dissipe.
Les actifs ensuite. Un avantage ne se loue pas, il se construit. Données propriétaires, savoir-faire d’orchestration, verrouillage relationnel, une intégration si profonde que le concurrent ne pourrait l’imiter sans se réinventer. Ce qui se bâtit en années ne se copie pas en trimestres. L’IA est la même partout. Ce qu’on bâtit autour d’elle ne l’est jamais.
Le business model enfin. Puisque la valeur migre vers de nouveaux points de contrôle, la question n’est plus d’opérer moins cher, mais d’occuper le territoire où la rente se fixera demain. Qui ne choisit pas son point de contrôle se verra assigner le plus exposé.
Une technologie que tout le monde possède ne distingue personne. Reste à savoir si les entreprises mesureront encore leur avance au nombre d’outils déployés, quand elle ne s’est jamais lue qu’à l’architecture qui les entoure.
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(*) Spécialiste des enjeux de gouvernance, de responsabilité fiduciaire et de transformation financière, Jawad El Gannab, enseignant-chercheur en management stratégique et responsable recherche à SUP de V (CCI Paris Île-de-France), analyse les mutations à l’intersection des marchés financiers, des technologies émergentes et du cadre réglementaire européen.
