OPINION. « Le "mode Notre-Dame" doit devenir notre mode normal de fonctionnement industriel - 'Mode Notre-Dame activé !' »

Par Michael Valentin, associé Opeo Consulting

La reconstruction de Notre-Dame a démontré une chose que beaucoup avaient fini par oublier : notre pays savait agir vite, très vite même, dès lors qu’un objectif devenait incontestable, les circuits de décision simplifiés et les énergies alignées sur un même objectif. En cinq ans, une cathédrale détruite a été rebâtie grâce à des arbitrages rapides, une mobilisation sans compromis, une volonté de contourner les inerties devenues habituelles et une coopération rendue possible car évidente devant l’urgence.

Ce qui mérite réflexion, ce n’est pas tant la performance elle-même que le fait qu’elle soit encore perçue comme exceptionnelle. Pourquoi nos entreprises industrielles n'arrivent-elles à accélérer qu'en temps de crise ? Pourquoi faut-il un incendie, une catastrophe d’ampleur inédite pour décider vite ? Pour répondre vite ?

Le problème de fond est que nous continuons à gérer l’industrie avec des réflexes conçus pour un monde stable alors que ce monde a disparu.

La crise n’est plus un moment exceptionnel de désorganisation entre deux périodes de normalité. Elle est devenue le fonctionnement normal de l’économie mondiale. Depuis le Covid, les industriels naviguent dans un environnement où les chocs se succèdent sans interruption : tensions géopolitiques, volatilité énergétique, ruptures logistiques, protectionnisme, fluctuations brutales de la demande, recomposition accélérée des chaînes de valeur, arrivée de l’IA dans les organisations productives.

L’industrie, aujourd’hui, fonctionne sous contrainte permanente de vitesse et d’adaptation.

Une usine ne vit d’ailleurs même plus à la semaine. Elle vit désormais à l’heure. En ramp-up, en cadences, en contraintes supply chain, en arbitrages opérationnels permanents. Les fenêtres d’investissement sont courtes et les décisions se prennent désormais à l’échelle mondiale. Lorsqu’un projet ralentit trop longtemps, il n’attend pas : il part ailleurs.

Face à cela, nous avons progressivement laissé s’installer une forme de lenteur structurelle. Une lenteur administrative bien sûr, mais aussi organisationnelle et parfois culturelle. Multiplication des niveaux de validation, inflation des procédures, silos internes, dilution des responsabilités, culture de la précaution permanente : tout cela finit par produire des organisations incapables de suivre le rythme réel de la compétition industrielle mondiale.

C’est là que se situe désormais une partie du décrochage européen.

Lorsqu’on échange avec des industriels américains ou chinois, ce qui frappe n’est pas seulement l’écart de coûts ou de soutien public. C’est l’écart de vitesse. En Chine notamment, la force du système tient à la fluidité entre entreprises, fournisseurs, territoires et autorités locales. Les décisions y sont prises plus vite, les lignes installées plus rapidement, les problèmes traités sans délai. Là où nous raisonnons encore souvent en séquences administratives, d’autres fonctionnent déjà en logique d’exécution continue.

Or la lenteur n’est plus simplement une inefficacité. Elle devient un risque stratégique.

Dans beaucoup de cas, les industriels ne demandent d’ailleurs pas davantage d’argent public. Ils demandent surtout plus vite, plus simple et plus lisible. Ils demandent que le temps administratif cesse de désynchroniser le temps industriel.

Cette accélération ne pourra pas reposer uniquement sur des plans d’urgence ou des régimes d’exception. Elle suppose une transformation plus profonde de nos façons de fonctionner.

D’abord en réintroduisant de la fluidité dans les organisations industrielles elles-mêmes. Beaucoup d’entreprises françaises disposent encore d’un gisement considérable de compétitivité enfoui dans les interfaces dysfonctionnelles, les boucles de validation inutiles et les pertes de temps devenues normales. Avant même de parler d’intelligence artificielle ou de robotisation, une partie de la bataille se joue dans la capacité à simplifier les processus et à rendre l’exécution plus fluide.

Ensuite, en abordant l’IA non comme un sujet technologique mais comme un levier d’accélération opérationnelle. Les transformations les plus efficaces partent du terrain : des endroits où l’information circule mal, où les décisions ralentissent et où les équipes perdent du temps inutilement. Les industriels savent mieux que personne que la situation est difficile, et beaucoup avancent davantage par engagement et par résistance que grâce à la visibilité économique.

La réponse n’est donc pas seulement technologique. Elle suppose aussi de retrouver une forme de pugnacité collective. Notre-Dame a été reconstruite parce que tous partageaient la même urgence et la même volonté d’avancer malgré les obstacles. Ce n’était pas simplement une performance d’organisation. C’était une forme de stoïcisme collectif appliqué à l’action. 

C’est probablement cela que nous devons retrouver aujourd’hui : la capacité à agir vite sans céder à la désorganisation, à simplifier sans renoncer à l’exigence, à décider malgré l’incertitude.

La vraie leçon de Notre-Dame n’est donc pas qu’il faudrait multiplier les régimes d’exception. Elle est plus exigeante : nous devons faire de la rapidité d’exécution, de la coopération fluide et de la pugnacité collective des compétences industrielles normales.

Car dans l’économie qui vient, la compétitivité ne se jouera pas seulement sur les coûts, les technologies ou les subventions. Elle se jouera aussi sur la capacité à décider, adapter et transformer plus vite que les autres.

_______

(*) Michael Valentin est associé fondateur de Opeo consulting, en charge des sujets de stratégie industrielle et des modèles opérationnels augmentés . Auteur de nombreux ouvrages (dont "le modèle tesla" (Dunod, 2017, traduit en 10 langues), Michael travaille dans l'industrie ( McKinsey, Stellantis) depuis 25 ans et a accompagné plus de 250 clients industriels dans leur transformation de performance.