OPINION. « Le temps long, un luxe que toutes les entreprises n'ont plus »

Par Dorothée Jaunez, fondatrice de MOMEN (*)

Les Grecs, eux, avaient tranché depuis longtemps. Ils distinguaient trois visages du temps, dont deux nous intéressent particulièrement : Chronos, le temps long et linéaire, celui qu'on planifie et qu'on mesure, et Kairos, le moment opportun, celui qu'on saisit ou qu'on laisse filer. Certaines écoles de management ont tout misé sur Chronos. Elles ont un peu oublié Kairos.

C’était oublier un peu vite que certaines décisions n'ont pas l'élégance d'attendre…

Quand le calendrier stratégique rencontre la réalité

Une fusion décidée en septembre. Un marché retourné en novembre. Un concurrent repositionné en janvier. Dans cet environnement, planifier sur trois ans n'est pas une ambition. Dans le meilleur des mondes, c'est au mieux une fiction confortable. Les entreprises qui ont survécu à la litanie et à la variété des dernières turbulences (sanitaires, géopolitiques, technologiques, …) ne l'ont pas toujours fait grâce à leurs plans quinquennaux. Elles l'ont fait grâce à leur capacité à décider vite, à pivoter sans se perdre, à agir sans attendre que tout soit parfaitement documenté et aligné.

Le paradoxe est là, bien visible : tout au long de notre éducation on nous inculque bien souvent le temps long pendant que les comités de direction prennent des décisions structurantes en quelques semaines, parfois en quelques jours. Entre la doctrine et la pratique, il y a un gouffre et tout le monde feint de regarder ailleurs.

Le temps long : beau principe, mauvaise excuse

Entendons-nous bien : le temps long a des vertus. Il protège notamment des effets d'annonce, des décisions réactives, des revirements incessants qui épuisent les équipes. Il donne une colonne vertébrale à l'action collective. Personne ne conteste cela.

Mais, dans certaines organisations, il est devenu une manière élégante de ne rien décider. Un écran de fumée derrière lequel on s’abrite avec des expressions tout aussi fumeuses : « phase de diagnostic », « maturation du projet », « alignement des parties prenantes ».  Pendant ce temps, à la manière de métastases, le problème prospère, grossit. Le temps long est donc protéiforme, aussi bien vision que procrastination se parant des attributs de la méthode.

En définitive, la vraie question n'est pas : « combien de temps faut-il ? » mais : « quel leader pour faire face à cette situation et, de préférence, maintenant ? »

L'urgence maîtrisée n'est pas l'urgence paniquée

Il existe une différence fondamentale entre réagir sous la pression et agir dans l'urgence avec méthode. La première produit des décisions approximatives que l'on regrette souvent. La seconde produit des transformations durables, initiées au bon tempo.

Des entreprises confrontées à une transition brutale (départ d'un dirigeant clé, réorganisation d’un CODIR, accélération inattendue d'un projet critique) n'ont pas le luxe d'un recrutement classique. Dans bien des cas, il s’apparente au parcours du combattant : qualification des nombreux candidats, entretiens interminables, prise de poste, période d'essai, etc. Les entreprises ont besoin d’une personne opérationnelle immédiatement, capable de tenir la barre le temps que la situation se stabilise, et de préparer la suite non pas dans l’improvisation mais avec rigueur et méthode. Ce n'est pas renoncer à la vision. C'est être lucide sur le type de leadership que le moment réclame. Le bon format ne s'excuse pas d'aller vite. Il s'assume. 

Ce que nos agendas disent de notre rapport au temps

Regardez votre agenda des six derniers mois. Combien de décisions importantes ont été prises dans les délais confortables que vous aviez initialement prévus ? De manière générale, les moments qui ont réellement compté (dans tous les sens du terme), sont presque toujours arrivés plus vite que prévu. Le reste du temps, même si c’est certes caricatural, on organise des réunions pour parler des prochaines.

Il ne s'agit pas de cultiver l'urgence comme un mode de management permanent, d’autant que cela serait épuisant et contre-productif. Il s'agit de cesser de sacraliser le temps long, de le dogmatiser pour aboutir à une forme d’inertie, d’immobilisme. Certaines situations appellent la profondeur quand d'autres appellent la vitesse. La sagesse du dirigeant, et son vrai talent, c'est de passer du sprint au marathon en évitant de sombrer dans la schizophrénie et sans se raconter d’histoires.

Le temps long est une ressource précieuse. Mais comme toutes les ressources précieuses, elle se gère, se dose, se réserve aux bons moments. Et parfois, dans la vie d’une entreprise, le bon moment, c'est maintenant. Les Grecs avaient un mot pour ça : Kairos.

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(*) Dorothée Jaunez est fondatrice de MOMEN, cabinet de management de transition. Après 12 ans en direction opérationnelle dans des environnements exigeants, elle a fait du recrutement de dirigeants son métier : déployer en quelques jours les bons profils de direction là où les entreprises ne peuvent attendre. Elle observe et décrypte au quotidien les nouvelles formes du leadership, les mutations de la gouvernance et les crises qui reconfigurent les organisations.