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Jérôme Julia
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Par Jérôme Julia, associé Kéa (*)
Si l’impact de l’Intelligence Artificielle sur l’emploi est certain mais fantasmé, son impact écologique est indéniable et sous-estimé. Or l’augmentation prévisible des usages, même aux meilleures fins, implique de repenser les moyens pour limiter l’explosion de son empreinte, voire décarboner l’IA. C’est à cette condition que les entreprises engagées sur une trajectoire NetZero pourront maintenir leur objectif.
Voici une entreprise leader mondial de son secteur Son offre de valeur inclut notamment la modélisation virtuelle des objets, des processus et du vivant, qui contribue à la responsabilité environnementale et la préservation des ressources, matérielles, énergétiques, financières, humaines. Les jumeaux numériques qu’elle propose, permettent des décisions éclairées en termes de coût, émissions CO2, sécurité, matériaux, efficacité opérationnelle, etc. Cet impact positif, qui est en cœur de la raison d’être l’organisation, et de la matérialité de son activité, génère des gains combinés pour les clients, qu’ils soient stratégiques, économiques, d’innovation, d’image… Pour un client, avoir un tel fournisseur ou partenaire doit permettre de diminuer significativement son impact carbone.
Cette vocation a priori vertueuse pour l’environnement se heurte frontalement à l’explosion des volumes d’activité, avec la croissance du cloud, des usages des data et de l’intelligence artificielle. L’IA est une aide à la décision dans un monde complexe, mais au prix d’une empreinte énergétique et hydrique énorme, mouvante et encore mal mesurée. Le portefeuille produits génère de fait une empreinte modérée en scopes 1 et 2, mais très importante en scope 3 : l’essentiel de l’impact est externalisé, usage des solutions vendues, achats, biens d’équipement.
La conséquence est claire : la trajectoire Net Zero devient inaccessible à date. En tout cas en se basant sur les hypothèses à disposition et sans rupture dans le business model. Les contributeurs internes à l’effort de décarbonation ont le sentiment « d’avoir fait le plus facile » et prennent conscience de la hauteur de marche ; cette antinomie peut apparaître également concernant certaines autres externalités comme la consommation d’eau, diverses pollutions, ou l’impact sur la biodiversité.
La comparaison avec ses concurrents, et notamment les hyperscalers, pose la question de la crédibilité de politiques en pleine mutation. L’étalonnage externe (Amazon, Oracle, Microsoft, SAP …) est en effet riche d’enseignements : les grands groupes de technologie, retenus comme point de référence, affichent souvent des engagements volontaristes ou agressifs en termes de neutralité carbone et d’horizon de temps, mais sans pour autant démontrer de plan d'action détaillé, ou faire la preuve de dispositif de pilotage performant. Par conséquent, ces trajectoires ne semblent pas toujours crédibles et exposent ces entreprises à plusieurs risques. D’ailleurs, certains grands groupes, notamment anglo-saxons, ont préféré revoir à la baisse leurs ambitions carbone, ou ont renoncé à certaines certifications (yc SBTi).
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Le secteur numérique affiche ainsi une réalité carbone paradoxale ou trompeuse. L’intensité carbone y reste faible, autour de 0,5 tCO₂ émis par M$ de CA, inférieure à la médiane sectorielle. Mais les acteurs software paraissent “vertueux” car ils ont peu d’actifs industriels, et externalisent massivement vers les data centers, les fournisseurs, les clients. Les data centers cloud peuvent être jusqu’à cinq fois moins émetteurs que les infrastructures on-premise, et jusqu’à deux fois plus efficaces énergétiquement. Le numérique apparaît donc à la fois comme un problème (croissance des usages), et une solution (efficacité vs systèmes legacy).
Le vrai sujet reste la croissance des volumes. La hausse du scope 3 est le « proxy » de l’explosion des usages numériques, avec notamment la simulation industrielle, les jumeaux numériques , le cloud souverain, le développement de l’IA physique et du quantique. La trajectoire carbone reste dominée par la demande, pas par l’efficacité. Chaque gain d’efficacité énergétique est surcompensé par la croissance des usages.
Ainsi, plus de 90% de l’empreinte carbone de l’entreprise étudiée est hors de ses murs, et son scope a augmenté de plus de 50 % depuis 2019. Le numérique déplace les émissions plus qu’il ne les supprime. La réalité et la source de l’engagement des équipes internes demeure souvent un gain associé en performance opérationnelle et en rentabilité, et non intrinsèquement la stratégie RSE. Dans ce contexte, c’est un véritable programme de transformation qui s’impose.
La trajectoire de décarbonation envisageable pour l’entreprise doit être un compromis entre une trajectoire réaliste mais paraissant peu ambitieuse, à la main des équipes opérationnelles, et un objectif très ambitieux imposé par le Comex, en assurant le ruissellement« cascading » (selon la ligne hiérarchique) de cet engagement à l'ensemble des Directions. La « motivation carbone » ne se décrète pas. Les ingrédients d’une transformation business et carbone restent une vision partagée, une incarnation par les leaders, une autonomie laissée aux leaders locaux, un programme d’actions, jalonné, piloté, mis en cohérence, un pilotage central en appui des opérationnels. L’équipe ESG adopte davantage une posture partenaire « carbone / environnement», avec veille, inspiration, et conseil… et pas uniquement contrôle ou conformité.
Il apparaît un clair besoin de créativité rupturiste, positive et sécurisée, et de coordination : méthodes de travail pour amener les équipes à « sortir de leur zone de confort » et à collaborer, en particulier en amont de la chaîne de valeur, au niveau du design des produits ; nouvelles relations avec les fournisseurs et avec les clients ; design et mise en place d’un jumeau numérique pour simuler l’activité et les émissions carbone ; actions symboliques et exemplaires des dirigeants ; renforcement de la gouvernance, avec une alliance ESG – finance (très impliquée en amont sur la CSRD) ; formations au green coding et aux usages plus « frugaux » ; mise en place d’incitations financières pour les cadres dirigeants à respecter et faire respecter les normes de durabilité.
Ainsi, même une’ entreprise considérée comme un émetteur « léger », dans un rapport de 1 à 50 ou 200 avec les Gafam, mais dont la trajectoire dépend d’acteurs très lourds, peut voir son empreinte carbone exploser. Pour la maitriser, il faut prendre le leadership d’un numérique responsable européen, en clarifiant les responsabilités (éditeur, solution cloud, client), en s’attaquant à la question de la demande, en sortant du technosolutionnisme, en créant des alliances avec les énergéticiens (ex : petits réacteurs nucléaires), en assumant un combat climatique dans une industrie numérique en quête d’imaginaires inspirants.
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(*) Jérôme Julia accompagne les directions générales dans leurs transformations stratégiques, organisationnelles, technologiques et culturelles. Il développe une approche exigeante et inspirée autour de la stratégie de différenciation, des modèles opérationnels innovants et de la valorisation des ressources intangible. Jérôme a co-écrit en 2011, avec Hervé Baculard, Les immatériels actifs (ed. Cherche Midi), puis La stratégie réincarnée (2017) et La culture, trésor caché des entreprises (2020). Il publie également en 2020 L’immatériel, révolution silencieuse (ed. Ilots de résistance). Spécialiste dans l’émergence de l’extra-financier et d’une valeur étendue de l’entreprise, Jérôme Julia préside l’Observatoire de l’immatériel depuis 2014 et membre du Board du Cercle des DRH européens depuis 2015. Il est aussi conférencier, et professeur vacataire à HEC et à l’ESSEC.
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