Par Kazem Tabrizi, Directeur général de Tenzing Conseil
Non pas pour les enseignements un peu « faciles » que l'on peut lire ici ou là, mais pour ce qu'il révèle des ressorts humains de la performance collective. Trois enseignements me semblent essentiels.
Prenons Kylian Mbappé. Une saison en demi-teinte au Real Madrid, jugée décevante malgré de bonnes statistiques personnelles. Puis, sous le maillot de l'équipe de France, un tout autre joueur. Ses compétences n'ont pourtant pas changé en l'espace d'un mois. Ce qui change, c'est l'environnement, le rôle, la dynamique de groupe. Nous avons une fâcheuse tendance à évaluer les gens sans nous demander si nous leur avons offert les conditions d'exprimer leur potentiel.
Luis Enrique en a fait une méthode au PSG : il impose à ses joueurs de changer de poste en permanence, Ousmane Dembélé, ailier de formation, étant repositionné en numéro 9. Sa conviction : sortir les joueurs de leur zone de confort développe la compréhension des contraintes des autres, la résilience face à l'inconnu, et la capacité à être utile dans des situations non maîtrisées. Ce principe, je le vis très concrètement. Récemment, une collaboratrice m'a demandé à changer de projet après plus d'un an sur la même mission. Je suis allé défendre ce choix auprès du client : pour son développement, il était important qu'elle découvre d'autres contextes. Le client a compris la démarche et y a été sensible.
Le foot est le sport par excellence où le talent individuel ne suffit jamais : les Pays-Bas, longtemps mon exemple préféré, en sont l'illustration : un immense réservoir de talents incapable collectivement de décrocher le titre suprême. L'équipe de France aurait pu tomber dans ce piège ; une somme d'individualités (Mbappé, Dembélé, Olise) plutôt qu'une équipe. Ce qui fait la différence, c'est le collectif qu'un sélectionneur parvient à créer. C'est cette même philosophie qui a conduit le PSG à s'installer durablement au sommet de l'Europe : Luis Enrique l'a érigée en doctrine, quitte à heurter les egos, en refusant toute hiérarchie fondée sur la notoriété ou le salaire. Sa formule résume tout : « Tu joues si tu fais jouer l'équipe. »
On retrouve le même schéma dans un tout autre sport. Dans le documentaire The Playbook (Netflix), le coach NBA Doc Rivers raconte comment il a bâti le titre des Boston Celtics en 2008 en réunissant trois egos (Pierce, Garnett, Allen), en s’appuyant sur une philosophie africaine, Ubuntu - « un être humain n'est pleinement humain qu'à travers les autres ». Sa traduction pour le vestiaire : je ne peux pas être tout ce que je peux être si tu n'es pas tout ce que tu peux être ; ta réussite ne me menace pas, elle me grandit. Le mot fut gravé sur les bagues de champions. Chaque décision qu'il prend est pensée pour le bien de l'équipe, même quand elle n'arrange ni le joueur, ni lui-même. C'est une conviction que je partage, l'excellence est un objectif collectif, jamais une réussite personnelle.
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Une équipe tisse en permanence des liens avec ses supporters, son staff médical, ses sponsors ; une entreprise, avec ses fournisseurs, ses partenaires, ses clients. L'un comme l'autre doit s'ouvrir, entrer en communion avec son écosystème. Les exemples qui m'ont le plus marqué viennent des pays nordiques : l'Islande avec le « clapping », la Norvège aujourd'hui avec le « rameur viking », ce moment où l'équipe rame avec ses supporters pour célébrer une victoire, dans le même sens, au même rythme. Savoir s'entourer des bons partenaires est une condition de la performance collective durable.
Pour moi, cette conviction s’incarne avec le « faire avec » et non « à la place de ». C'est aussi le sens des enquêtes de satisfaction que nous avons récemment lancées auprès de notre écosystème. Moi qui suis un optimiste, qui vois toujours le verre à moitié plein, je veux cette fois regarder le verre à moitié vide : où pouvons-nous nous améliorer ? Une satisfaction trop élevée peut aussi être un piège, masquant un manque d'exigence. Il faut se méfier des indicateurs « pastèque » : tout vert à l'extérieur, potentiellement rouge à l'intérieur. Un bon indicateur n'est pas celui qui nous fait plaisir, c'est celui qui nous dit la vérité.
Il y a un dernier enseignement qui traverse les trois précédents. Un article de la Harvard Business Review (juillet-août 2026), fondé sur des entretiens avec onze coachs d'élite, montre que la décision sous pression est moins une formule magique qu'un enchaînement de pratiques : préparation disciplinée en amont, contrôle émotionnel et conscience du collectif dans l'instant décisif, puis responsabilité et amélioration continue après coup.
Luis Enrique l'incarne quand il assume publiquement toutes les responsabilités et n'expose jamais un joueur seul face aux critiques. Doc Rivers l'incarne autrement, avec cette conviction que je partage : il faut courir vers la pression plutôt que la fuir. Elle n'est pas une menace, c'est un privilège, le signe qu'on a la chance de jouer quelque chose qui compte.
En résumé, savoir prendre du recul sur les personnes pour les positionner là où elles pourront exprimer leur potentiel. Créer du collectif plutôt que de laisser les individualités primer. Et créer du lien avec l'ensemble des acteurs de sa chaîne de valeur. C'est, je crois, ce qui distingue une performance ponctuelle d'une performance durable. Sur un terrain de foot comme dans une entreprise.
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Sources :
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Kazem Tabrizi est co-fondateur et Directeur général du cabinet Tenzing Conseil. Son champ d’action s’étend aujourd’hui principalement autour de l’accompagnement de projets stratégiques, ainsi que des transformations centrées sur l’expérience client, les ressources humaines et l’engagement des entreprises, notamment dans les domaines de la RSE et des sociétés à mission. En parallèle, Kazem est membre de l’APM (Association Progrès du Management), et représente Tenzing au sein de la CEM (Communauté des Entreprises à Mission).
