Sophie Péters
Les mêmes causes produisant les mêmes effets, quarante ans de pensée managériale n'ont pas fait évoluer d'un iota le monde du management. Certes, on en a vu passer des modes, depuis les premiers cercles de qualité jusqu'au management durable d'aujourd'hui. La crise a, elle aussi, ouvert sur de nouveaux modes de travail moins en silos et plus coopératifs mais en réduisant l'autonomie des salariés et en produisant toujours plus de contrôles et de processus.
Pourquoi ? En cause, une paresse intellectuelle privilégiant le sens commun, c'est-à-dire l'opinion d'une poignée d'individus que des adeptes paresseux et crédules s'empressent de suivre. Ainsi de la fameuse notion en vogue dans les organisations de "résistance au changement". "Elles considèrent la résistance au changement comme un acquis, inhérent à la nature humaine et indépendant des enjeux concrets des acteurs face aux évolutions qui leur sont proposées", écrit François Dupuy.
Il explique combien cette notion est dans l'entreprise un puissant facteur d'immobilisme puisque "le contenu de ce qui est proposé n'est tout simplement pas analysé sous l'angle de savoir s'il constitue un gain ou une perte par ceux pour lesquels ce changement va avoir des conséquences".
Impasse d'approche intellectuelle, observe le sociologue, qui peut conduire aux drames comme aux suicides au travail dans laquelle la psychologisation ambiante pousse à s'intéresser aux ressentis et aux symptômes et non aux ressorts profonds qui amènent les salariés à agir comme ils le font. Les dirigeants déplorent alors le désengagement de leurs troupes sans trouver d'autres réponses que de renforcer la coercition et de manier l'injonction paradoxale.
Qu'on ne se méprenne pas : le propos de François Dupuy n'est pas de faire l'apologie d'une culture toute puissante. Mais plutôt d'alerter sur le manque de questionnement et sur une forme de lobotomisation de la pensée des dirigeants, autrement dit sur cette paresse qui empêche de faire des liens avec le savoir, de penser ce que l'on vit et que l'on tient pour acquis. Ainsi, distingue-t-il, le " savoir ordinaire", qui se fonde sur des sentiments - donc par nature partisane, et qui se traduit par l'expression "pour moi" ou "selon moi" que l'on entend à longueur de tours de tables en réunions -, de l'exercice plus exigeant de la pensée et de la culture générale.
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Ainsi de la tendance naturelle des entreprises à dessiner leurs structures avant même d'avoir réfléchi en termes concrets à ce qu'elles veulent obtenir. "C'est méconnaître combien il est fructueux de décider d'abord le mode de fonctionnement souhaité et de réfléchir aux conditions pour l'obtenir", rappelle l'auteur. Ou de prôner comme stratégie de "devenir numéro un" quand il s'agit d'un objectif, la stratégie étant le moyen d'y parvenir.
Autre vice de la pensée managériale : son individualisme. La certitude du chacun pour soi dans l'entreprise, où l'anecdote prend le pas sur le fait, amène à s'intéresser aux comportements et problèmes individuels avant de chercher à comprendre les mécanismes d'un modèle. "Le jugement moral fait bien souvent office de grille d'analyse dans le management quotidien", dénonce François Dupuy qui invite à réfléchir en terme d'acteurs collectifs (un service, une usine, une catégorie, un département) qui poursuit un objectif qui lui est propre.
D'où sa recommandation d'une régulation des intérêts divergents des acteurs en ne s'imaginant pas que la seule hiérarchie détient le pouvoir.
Au risque sinon de continuer d'aggraver la santé des salariés par ce verbiage et cette irresponsabilité managériale.
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Plus qu'une simple dénonciation ou d'un procès à charge, l'ouvrage invite à le réflexion et à la clarification de la pensée managériale, donne des clefs utiles pour permettre de distinguer structure et organisation, sortir de la méconnaissance des phénomènes de pouvoir mais aussi des erreurs de raisonnement qui entachent les tentatives d'aborder des thèmes nouveaux comme celui de la confiance au travail. En somme "faire mieux" puisque la performance reste le maître mot du vocabulaire managérial.
Sophie Péters
