L'humain, prochain enjeu de la transformation numérique des entreprises

Tribune de Florian Bourreille, chef de projet senior chez SQLI

Publié le 13 février 2020 à 10:34 - Mis à jour le 13 février 2020 à 11:46

Florian Bourreille est chef de projet senior chez SQLI.

SQLI

Face à la vitesse à laquelle se développe notre société, il est indispensable de savoir rester au contact de l’innovation. Ce constat, évident pour ceux qui s’intéressent au sujet, s’est imposé de lui-même ces dernières années aux yeux du plus grand nombre. Cependant la transformation numérique soulève des problématiques liées à l’humain : il ne s’agit plus de moderniser des outils, mais d’apprendre à les utiliser de la bonne manière. L’enjeu est de taille pour nos entreprises si elles souhaitent garder leur place sur l’échiquier économique de demain. Par Florian Bourreille, chef de projet...

... ior SQLI.

La transformation numérique n'est pas qu'une question d'outils

Lorsqu'on parle de transformation numérique, on comprend naturellement qu'il s'agit d'outils qui évoluent et changent notre manière de les utiliser et de les intégrer à nos vies. L'apparition de l'appareil photo numérique est représentatif : son invention a entrainé une modification rapide des habitudes d'utilisation et de consommation, tout comme les téléphones sont devenus des smartphones, l'email est indispensable dans notre travail, les solutions GPS ont remplacé les cartes routières...

Ces nouveaux outils améliorent notre confort, notre efficacité, voire notre productivité, et les accepter a été facile. Prenons la consultation des emails professionnels sur smartphone : c'est devenu un geste presque naturel pour beaucoup d'entre nous, mettant parfois en péril la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle. Le droit à la déconnexion est arrivé dans un second temps, le 1er janvier 2017, permettant de réguler entre autres ce nouvel usage. Ainsi, inventer un outil et apprendre à l'utiliser ne nous dit pas quelle est la meilleure manière de le faire, et surtout comment il doit s'inscrire au milieu de tous les autres (dans un contexte ultra connecté).

Quel impact environnemental aura le développement des imprimantes 3D ? Comment se développeront nos enfants, dont le moindre écart scolaire est notifié en direct aux parents via une application mobile ? Que deviendra notre société avec la démocratisation de la reconnaissance faciale ? Autant de questions pour lesquelles il n'existe que peu de réponses et peu de certitudes : nous commençons seulement à prendre conscience de l'ampleur des changements qui nous touchent.

Un véritable défi à relever : l'exemple de l'e-commerce

Pour nos entreprises, le chantier à venir est gigantesque. Prenons l'exemple du e-commerce. D'un côté, acheter depuis un ordinateur ou un smartphone est devenu courant. L'outil numérique a également développé une exigence individuelle inédite : il parait aujourd'hui normal de noter un produit (parfois personnalisé), une prestation, une entreprise, et même une personne. Nous laissons peu de place à l'erreur, pourtant source d'amélioration : services clients et après-vente irréprochables, délais de livraison presque inexistants, qualité de fabrication premium ou origine des produits traçable, expérience utilisateur fluide... autant de critères qui ont acquis une importance considérable aux yeux des consommateurs, replaçant de facto leurs exigences et leur expérience au centre de la logique commerciale.

De l'autre côté, la compétitivité est de plus en plus forte dans un contexte de mondialisation où les outils numériques permettent de faire sauter les frontières. Sans compter le retard pris face à des géants du numérique (les GAFAM (1) d'un côté, les BATX

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de l'autre) qui pèsent de plus en plus lourd dans nos sociétés. Hier la compétitivité et l'exigence du client s'opposaient, aujourd'hui ils doivent être associés. Autant parler d'une entreprise du luxe visant des clients du hard-discount... Pour réussir cet exploit, la cohérence est indispensable pour une entreprise, tant au niveau de son business model que dans son organisation interne.

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Une enseigne pouvait pratiquer une politique tarifaire spécifique en fonction du point de vente (s'adaptant ainsi au tissu local), vendre un produit plus cher dans un magasin que dans un autre, facturer des frais de port sur du Click & Collect voire sur du retrait en magasin. Désormais, la recherche de cohérence doit prédominer. Cette enseigne pouvait également présenter des gammes différentes en fonction du canal de vente, elle devra maintenant les rationnaliser, les penser à la source avec pour objectif toujours cette recherche de cohérence.

En parallèle, certains facteurs différenciants ne suffisent plus à convaincre une clientèle de plus en plus volumineuse et informée. Qui n'a jamais été confronté à un vendeur consultant son propre site internet pour répondre à une question qui lui a été posée... ? L'expertise mise en avant par certaines enseignes ne pèsera dans une démarche d'achat que si elle apporte une vraie plus-value qui justifie le déplacement.

L'humain doit être ancré au cœur de la transformation numérique

Ce manque de cohérence a systématiquement un impact négatif sur le business ou sur l'image de marque, au détriment d'efforts faits à d'autres niveaux. Cet impact pourra même parfois être démesuré à cause des réseaux sociaux, au grand dam des services de communication (et de leurs community managers) qui devront affronter un buzz aussi destructeur qu'imprévisible. Facebook, Twitter et Instagram pour les plus connus sont avant tout des outils de communication de masse permettant de mettre en relation des consommateurs entre eux. Ajoutons à cela que nous nous exprimons tous plus facilement pour faire part de notre mécontentement que de notre satisfaction, et nous avons là les ingrédients de base de cette démesure.

L'ensemble de l'entreprise doit s'adapter à cette nouvelle façon de réfléchir. De la refonte de l'organigramme à la revue des responsabilités, en passant par l'adaptation de la supply chain ou les changements dans la gestion comptable, le numérique doit dès à présent être vu comme une fonction transverse qui se démarque du commerce en ligne traditionnel tel qu'on le connait.

Et le facteur humain dans tout ça ? Nous touchons sans doute ici le cœur même du sujet : il s'agit d'accepter et d'anticiper un changement inconnu dont les répercussions ne sont pas encore tangibles. D'autres exemples en la matière montrent qu'il n'est pas si simple d'avancer dans ces conditions (le réchauffement climatique en tête). De tels changements soulèvent parfois des intérêts contradictoires, comme la question de la gratuité des frais de port d'une commande : en tant que client, il est presque normal que ceux-ci soient offerts (sous condition la plupart du temps : panier minimum, abonnement annuel...) et cela fait désormais partie des usages de base du commerce en ligne ; en tant qu'entreprise en revanche, comment financer ces frais de port ? Et quels sont les bénéfices (souvent indirects) à en retirer ? Voilà des questions dont les réponses sont moins faciles à trouver. Les deux points de vue doivent obligatoirement cohabiter, mais c'est à l'entreprise que revient le rôle ardu de s'adapter à son client.

L'accompagnement au changement est plus qu'indispensable

S'il est difficile d'anticiper le changement côté consommateur, on peut néanmoins minimiser ses impacts en accompagnant le changement côté entreprise. De nouvelles méthodes de travail permettent par exemple de se concentrer sur l'essentiel (l'expérience client), comme le design sprint. En faisant intervenir tous les acteurs d'une chaine de production IT, mais également les clients lors de phases de tests utilisateur, un design sprint se donne les moyens de penser directement à la source un produit répondant au besoin client. Ce type de méthode permet ainsi d'assurer la cohérence du business tout en évitant les écueils habituels des phases de développement classiques (besoin évolutif, coûts récurrents, ...).

D'autre part les outils numériques ne sont pas seulement à la source du changement : ils permettent aussi de construire une réponse adaptée. Il a par exemple toujours été compliqué d'évaluer l'ampleur de l'effet ROPO

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sur le business d'une entreprise : dans quelle mesure le web (les recherches qu'on peut y faire, les emplacements publicitaires qu'on peut exploiter etc...) influe sur le chiffre d'affaires des activités physiques (en opposition aux ventes en ligne) d'un commerçant ? L'exploitation de la data permet aujourd'hui de répondre en partie à cette question : il est possible de connaitre un utilisateur dès qu'il effectue une recherche sur le web, de recouper ses déplacements via la géolocalisation de son smartphone, ainsi que ses achats en magasin via ses données bancaires ou de fidélité. Autrement dit, vu la quantité et la précision de ces données, une entreprise peut obtenir des indicateurs fiables de l'influence du web sur son activité globale.

Avant d'en arriver à ce stade, il a fallu investir lourdement sur la data. Certaines entreprises ont flairé là une belle opportunité, et ont aujourd'hui une avance considérable sur leurs concurrents, Google en tête. Si cela soulève des questions sociétales et de législation (notamment concernant l'imposition des revenus), une constante commune à ces entreprises se dégage : elles ont un objectif clair, mesurent parfaitement l'ampleur de leurs chantiers et se donnent les moyens de les réaliser, à commencer par leur organisation interne (par exemple le fameux « modèle Google »).