Forte d'une longue histoire entamée en 1991, DMIC cherche à concilier des attributs de PME, comme la prudence et la solidité, et d'autres généralement plus accolés aux startups. La société basée à Latresne, près de Bordeaux, se spécialise dans les solutions de gestion connectée des matériels et engins de chantier. Son dirigeant David Babin raconte comment il cherche cette 3e voie.
Née en 1991 en tant que société de développement de logiciels professionnels, DMIC a la stature d'une PME et cherche à se rapprocher de la startup par plusieurs aspects. Aucun paradoxe dans la démarche mais tout ce qui fait le sel de l'entrepreneuriat : la remise en question, les (r)évolutions rapides, l'émergence d'une concurrence au grand galop... et les questionnements sur la ligne à tenir en matière de développement.
1991 donc, création de l'entreprise. 2003 correspond à un autre tournant : la société embrasse le sujet de la mobilité des salariés. C'est l'émergence des PDA, les personnal digital assistants qui tiennent plus ou moins bien dans la poche, l'avènement du recueil des données, l'IoT (l'internet des objets) avant l'heure. Première bascule dans la stratégie : DMIC cherche à sortir du "one shot" qu'implique le sur-mesure et à se focaliser sur un produit unique. David Babin intègre l'entreprise à un moment où elle cherche à se faire une place sur un segment de marché bien précis. En l'occurrence, faciliter la gestion des déplacements des salariés des entreprises en optimisant tous les volets : passages des flottes de voitures et de camions, amplitudes horaires, pilotage au plus fin des indemnités de déplacement. 2010-2011 :
"La pression concurrentielle internationale est devenue forte, se remémore David Babin. Nous avons tenu bon face aux nouveaux acteurs sur le sujet grâce à une volonté de conquête modérée, le contrôle dans nos prises de clients qui est resté raisonnable pour ne pas basculer dans l'infaisable, et la possibilité de capitaliser sur plus de sept ans d'expertise que n'avaient pas ces boîtes qui ont voulu jouer la compétition."
"Au CES, j'ai pris un mur"
2016 : David Babin reprend les rênes de DMIC et succède au fondateur Eric Artigala. La société continue à creuser son sillon mais vit aussi une simili-crise d'identité.
"On était une PME qui comprenait mal le modèle des startups, les levées de fond et tout ce qui va avec, précise David Babin. Je suis parti au CES [Consumer electronics show, à Las Vegas]... et j'ai pris un mur. Je me suis dit : on se plante. Plein de startups arrivent pour nous titiller sur nos marchés et beaucoup lèvent entre 5 et 10 millions d'euros, se montrent plus agiles que nous et mieux financées donc plus fortes. J'ai constaté une vraie distorsion par rapport aux PME traditionnelles. J'admets volontiers qu'à cette époque je ne connaissais pas les codes de cet entrepreneuriat-là. Ce déplacement m'a permis de rencontrer du monde et de me rendre compte que la proposition de valeur n'était pas là où nous la cherchions. Et puisque nous avions une certaine maîtrise des marchés de la logistique, des services et de la construction, nous avons pris la décision de concevoir un programme dédié au secteur du BTP."
Viser le BtoB et un marché de niche : la stratégie est connue mais fonctionne souvent.
"Les machines de chantier nécessitent un investissement allant de quelques dizaines à quelques centaines de milliers d'euros, poursuit David Babin. Tout le monde se plaint qu'elles ne sont pas assez utilisées et donc pas assez rentabilisées. » DMIC voit ici le débouché parfait. « La logistique est un marché complexe, il est plus difficile d'y capter des clients que sur un marché où tout est à faire, poursuit le dirigeant. Dans 10 ans, la gestion de la flotte de véhicules sera morte. Les constructeurs vont aujourd'hui vers des services innovants en première monte et nous n'aurions aucun intérêt à chercher à rivaliser avec eux. Nous avons fait le choix de nous adresser à une clientèle de PME et d'entreprises de taille intermédiaire qui sont en souffrance car elles ont des centaines voire des milliers de machines. Il nous a fallu 2 ans de R&D pour bâtir une offre qui leur permet un calcul dynamique du coût par matériel, de voir si l'achat est compétitif par rapport à la location...
Des emprunts au monde des startups
DMIC a bâti un duo : des capteurs autonomes pendant cinq ans, pensés pour les chantiers et fonctionnant sur des machines même dépourvues d'énergie en propre, et une application web disponible sur tous supports permettant de géolocaliser les véhicules, leur temps d'usage, leur disponibilité, de planifier leur maintenance... La solution s'appuie sur la technologie IoT LoRa, déployée par Bouygues et Orange.
David Babin ne perd pas de vue certains éléments distinctifs des startups : "Résumer la proposition de valeur au bon format à l'investisseur, au client... Egalement, la capacité à oser, à s'affranchir des barrières conventionnelles." Le regard n'est pas envieux mais lucide :
"J'admire des acteurs comme Spotify, qui s'est dit dès le début que son marché natal était trop petit et que l'international était une priorité vitale, ou les startups israéliennes confrontées à la même problématique. L'enjeu pour elles est de trouver des fonds pour aller tout de suite à l'étranger. Je vois aussi dans le monde des startups un danger, tout est centré sur les levées de fonds. La communication à outrance sur le montant de ces levées finit par être malsaine. Je vois même des boîtes établies qui se disent qu'il faudrait peut-être lever des fonds, alors qu'elles n'en ont pas besoin."
David Babin cherche donc "une voie intermédiaire" pour DMIC. Il estime que la maturité aidant, "il y aura un moment où on ne parlera plus de startups" et juge que la question de la mise à l'échelle n'est pas si simple. "Les banques se disent d'ailleurs que les PME, c'est souvent du solide, ce n'est pas si mal", sourit-il. En plein lancement commercial qui va s'étaler sur les 12 à 18 prochains mois, DMIC espère "doubler son chiffre d'affaires lors du prochain exercice pour le boucler entre 1,2 et 1,4 million d'euros et pouvoir revendiquer la capacité à attaquer fortement le marché. L'idée est ensuite de lever entre 3 et 5 millions d'euros, auprès d'un investisseur ou d'un partenaire industriel qui pourrait renforcer l'entreprise sur plusieurs plans."
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