LA TRIBUNE- Nous sortons de deux ans de crise sanitaire. Quelle conséquence cela a pu avoir sur nos rapports au travail et quel changement dans le management cela pourrait apporter à terme ?
LAURENT GIRAUD- Je pense qu'il y a un questionnement qui est en train de se faire, ou même qui se faisait déjà pour certains, sur le sens donné au travail. Cette crise a permis une réflexion approfondie que les gens n'avaient pas forcément le temps de faire avant parce que le confinement nous a repliés un peu sur nous-mêmes. Qu'est-ce qui compte pour un candidat aujourd'hui ? Quand il regardait une offre d'emploi, auparavant, c'était la rémunération, toujours en premier critère. Maintenant, c'est la flexibilité du temps de travail et cela risque de rester. Les candidats et les salariés attendent une souplesse de la part de l'employeur. Il y en en qui aiment le télétravail, à une certaine proportion, d'autres à un autre niveau, etc.
Comment les entreprises s'adaptent ou peuvent s'adapter à ce changement, face à leurs salariés déjà en poste ou pour attirer ceux qu'elles tentent de recruter ?
L.G. Tout va dépendre de l'attractivité employeur. C'est comme quand vous vendez un produit ou un service, là vous vendez l'expérience d'être salarié dans votre entreprise, donc il faut essayer de savoir ce qui plaît aux cibles éventuelles. Ce qui arrive en premier maintenant dans leurs attentes, c'est davantage l'ambiance au travail, le bien-être, l'intérêt du poste et le sens qu'on lui donne, bien plus que le sujet de la rémunération. Cela veut dire qu'aujourd'hui, il faut changer la manière dont on présente les emplois. Avec la crise climatique, aussi, il y a une nouvelle génération qui voudrait que son impact soit significatif.
Dans le management, il y a beaucoup de tendances nouvelles en réponse parfois à la crise sanitaire et d'autres plus antérieures. Le télétravail en fait partie, mais il y a aussi la semaine des quatre jours. Est-ce un effet de mode en France ou une nouvelle tendance qui peut prendre de l'ampleur ?
L.G. La semaine des quatre jours vient d'arriver au Royaume-Uni et cela commence à monter en France. Mais ici, on aime bien voir les personnes sur place, les voir travailler, alors qu'il y a d'autres pays, comme aux Pays-Bas où cela existe depuis plus longtemps, se dire que quelqu'un est capable de travailler à fond du lundi au jeudi puis prendre son vendredi en off. En France, on est loin de cette révolution culturelle.
Mais c'est une manière d'être attractif auprès des salariés. Il faut savoir que travailler sur l'attractivité c'est aussi travailler sur la fidélisation de son personnel, grâce à ces bonnes conditions d'emploi. Elles attirent non seulement les candidats en extérieur, mais en plus vous fidélisez en interne des personnes qui ont envie de rester. La fidélisation ce n'est pas que la rétention, c'est aussi motiver les personnes à travailler. C'est un calcul. Les Britanniques estiment que la productivité augmente en lâchant un jour et l'engagement des salariés est plus élevé.
Les managers français doivent-ils tout d'abord opérer une ouverture d'esprit pour envisager cette semaine de quatre jours dans notre pays ?
L.G. Désormais, nous avons besoin de sens au travail, de flexibilité et de souplesse. Donc, l'entreprise qui ne proposera pas une telle offre perdra des candidatures et potentiellement des talents, et donc aussi derrière, en productivité et par la suite des parts de marché.
Les employeurs doivent individualiser la relation à l'emploi de leurs salariés. Nous sommes dans une société individualiste depuis un moment, c'est un mouvement de fond. Il faut donc gérer chaque individu tout en ayant un collectif soudé.
La réponse à ces nombreuses aspirations nouvelles dans la société et donc dans l'esprit des salariés se trouve dans un management personnalisé ?
L.G. Il n'y a pas une recette miracle pour tout le monde. Mais il y a un mouvement de fond depuis déjà plusieurs dizaines d'années qui est l'individualisation de la société. Cela se répercute en entreprise, le miroir de la société. Et avec la crise sanitaire, nous sommes dans l'accélération de cette évolution de la société. Est-ce que l'évolution s'arrêtera là ? Probablement pas. Des choses vont rester, notamment l'hybridation du travail. Les entreprises ont toujours demandé aux salariés une certaine souplesse et polyvalence dans certaines tâches et fonctions. Je crois que maintenant est venu le temps de rendre des comptes, avec des employeurs qui doivent désormais fournir une certaine souplesse, en bonne intelligence, à leurs salariés. Et quand il y a un à somme positive, derrière, les entreprises tendront à s'y retrouver.
Ces mutations diverses bouleversent-elles d'une manière ou d'une autre la gestion humaine pour les manageurs ?
L.G. Il y a davantage besoin d'immédiateté, côté salarié. Il faut que tout aille très vite et c'est la société hypermoderne. Il n'y a pas toujours cette patience de la part des membres de la nouvelle génération. Donc, pour les employeurs, il faut très rapidement être au rendez-vous des promesses qui ont été faites à son collaborateur. Seulement, on observe un turnover élevé sur certaines fonctions où il y a un choc avec la réalité après s'être fait une certaine idée du terrain. L'intégration est un moment-clé, par exemple pour la prise de fonction. Si l'on sous-estime cette étape, qui est une étape du processus de recrutement et sélection, on risque de perdre des talents et de recommencer le processus de recrutement et de sélection. Nous en revenons à cette individualisation des pratiques qui est nécessaire dans la relation employeur à employer. Ce choc avec la réalité est aussi à l'origine d'une mobilité professionnelle plus importante que par le passé. Auparavant, changer d'entreprise ce n'était pas forcément bien vu, aujourd'hui ce n'est plus le cas.
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