Entreprises : ils managent autrement et ça marche !

Impossible l'entreprise sans patron ? Impossible les vacances en illimité ? Pas si sûr ... Ils sont de plus en plus nombreux à manager autrement et ça marche ! Rencontres. (Cet article est issu de T La Revue de La Tribune - N°9 "Travailler, est-ce bien raisonnable?", actuellement en kiosque)

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(Crédits : Istock)

Ils pratiquent des modèles de management atypiques, parfois déroutants, que certains vouaient à l'échec. Et pourtant leurs entreprises fleurent bon le succès. Impossible, les vacances illimitées ? Impossible, l'entreprise sans patron ? Pas si sûr ! De Brest, à Remiremont dans les Vosges, en passant par Lyon et Paris, voici quatre entreprises qui osent manager autrement, qui se sont extraites de tout conformisme et dont une d'entre elles a vu la crise de Covid-19 comme une opportunité de transformation. Il faut bien sûr avoir du courage, celui de changer, celui de faire confiance à ses collaborateurs, celui de prendre le temps de les écouter, de les respecter aussi, et plus que tout celui de miser sur le collectif.

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AVINIM : DES VACANCES EN ILLIMITÉ

C'est parce qu'une salariée lui demandait une demi-journée de congé, pas plus, afin d'aider son enfant à préparer la kermesse de l'école, que Martial Demange, gérant du groupe immobilier Avinim, à Remiremont dans les Vosges, lui a d'abord dit de prendre la journée entière. « Ce n'est pas une demi-journée de plus ou de moins qui allait changer les choses, dit-il. Et si elle était heureuse d'aider son enfant, alors tout était pour le mieux. » Le concept fait son chemin et il décide, peu de temps après, en 2017, de mettre en place les vacances illimitées. « Nous avons des périodes de charge intense et savoir que l'on a cette possibilité apporte une vraie sérénité », confirme Emeline Pierrel, directrice juridique d'Avinim.

Cinq ans plus tard, Martial Demange est toujours aussi convaincu du bien-fondé de son initiative. « Il n'y a pas d'abus, et surtout, beaucoup moins de stress ! Est-ce que l'entreprise a perdu de l'argent ? Non ! Nous sommes rentables. Nous avons même doublé nos effectifs ! », précise-t-il.

Son idée est d'abord partie d'un constat. En tant que fondateur, en 2008, de la société, il a la liberté de prendre des congés quand il le souhaite et autant qu'il le souhaite, alors que les salariés sont, eux, soumis au Code du travail. En outre, il a mis en place un management fondé sur la bienveillance et l'autonomie des collaborateurs. Pourquoi, dans ces conditions, ne pas leur faire également confiance sur des congés supplémentaires ?

« Ces congés, qui ne sont pas un acquis, précise-t-il, se sont mis en place sans accroc, parce qu'un collaborateur devait prendre soin d'un enfant malade ou qu'il lui fallait un long week-end pour effectuer des travaux domestiques. Ils ont été bien compris. » D'ailleurs, et c'est, selon lui, la marque de la réussite du système, il ne note, s'il veut examiner les jours supplémentaires pris, aucune tendance particulière, en fonction de la période de l'année, par exemple, ni d'habitude de la part d'un collaborateur ou d'un autre. « Un salarié peut prendre un jour supplémentaire une année et cinq l'année suivante. Et en théorie, il pourrait prendre jusqu'à un an, même si ce n'était guère possible... », explique-t-il. Car le système repose sur le bon jugement du salarié et son sens de la responsabilité vis-à-vis de son équipe, de l'entreprise et des clients. Avec une seule règle, l'anticipation autant que possible et la bonne marche des services. « Lorsque vous donnez votre confiance, elle est rarement trahie », conclut-il. À cela s'ajoute un bon collectif, qui fait que les salariés ne ressentent pas de jalousie vis-à-vis d'un salarié en congé supplémentaire, ni d'injustice par rapport à leur propre situation. En revanche, il note que depuis 2017, les congés maladie se font rares, signe de meilleure santé des salariés - avant la crise de Covid-19, tout au moins - et les cas de burn out sont inexistants. « Est-ce en raison de cette politique ? En partie, certainement », dit-il.

Sa démarche est d'ailleurs intégrée à un ensemble d'initiatives. Avinim s'étant développée, son dirigeant a mis en place un Comex, avec un responsable du bien-être des collaborateurs. De plus, au-delà des activités extraprofessionnelles organisées pour les salariés, la société dispense des formations à tous, chaque trimestre, sur le thème du bien-être, de la gestion du stress, de l'importance du sommeil... Enfin, elle tient un baromètre qui permet de faire remonter des informations de la part des salariés. « D'ailleurs, c'est avec les réponses à ces questionnaires que nous avons lancé les formations bien-être », précise-t-il. Martial Demange s'amuse de l'intérêt que lui vaut sa générosité en matière de congés. Mais s'il n'hésite pas à partager son expérience, il rappelle que la culture d'entreprise vient d'abord et que chaque organisation, comme Avinim, doit trouver son propre modèle.

BOONDMANAGER : EN 100% TELETRAVAIL... DEPUIS 2009

À Brest, le siège de BoondManager est « virtuel ». Et Lucie Barreau, responsable marketing & communication depuis 2017 de cette société éditrice d'un logiciel à destination des ESN & sociétés de conseil, qui compte plus de 900 clients, n'a jamais eu de bureau. De fait, depuis la création de l'entreprise, en 2009, le travail s'effectue en full remote (à distance, ndlr).

« C'est une affaire de famille, lancée par trois frères, raconte-t-elle. L'un était à Lille, l'autre à Brest, et un troisième les a ensuite rejoints. Personne ne voyait l'intérêt de déménager. Tout a donc commencé à distance. » La croissance est rapide et les fondateurs cherchent des talents là où ils sont, sans se préoccuper des limites d'un bassin d'emploi local : ils embauchent ainsi un commercial à Bordeaux, puis un autre, à Nice, et enfin, d'autres professionnels, un peu partout en France et à l'étranger. « Au début, le modèle n'était pas pris au sérieux, mais il fonctionne bien », ajoute-t-elle. L'avènement du tout télétravail dans le sillage de la pandémie n'a fait que justifier le choix des fondateurs. « La seule chose qui a changé pour nous, cela a été les enfants à la maison ! », s'exclame Lucie Barreau, pour ajouter que la société est, depuis la crise sanitaire, très sollicitée par d'autres organisations, qui souhaitent apprendre de son expérience. De même, BoondManager a profité de son avance en matière de télétravail et de formation à distance mais aussi d'initiatives comme la pratique sportive via une coach en visio pour ouvrir ses cours de crossfit à ses clients lors du premier confinement. « C'est aussi une façon de leur dire : rejoignez-nous ! », dit-elle.

La méthode BoondManager a en effet un intérêt certain, ne serait-ce qu'en raison de la pénurie de main-d'œuvre dans le secteur de l'informatique. Le 100 % télétravail, bien rodé, lui permet en effet, dans sa recherche de candidats, de s'affranchir de la contrainte géographique. Mieux, ses 45 collaborateurs, heureux d'avoir pu garder leur lieu de résidence ou de s'installer à la campagne, bénéficient d'un bon équilibre de vie, ce qui les rend plus efficaces - et plus attachés à leur employeur. Un avantage compétitif supplémentaire, puisque le turnover, élevé dans le secteur de l'informatique, a été de... 0 % l'an dernier chez BoondManager.

Rémy Guestéréguy, web designer, spécialisé dans les interfaces et l'expérience utilisateur, a ainsi profité de son embauche, il y a près de deux ans, pour mener à bien un projet familial, celui de quitter la banlieue parisienne pour rejoindre le Pays basque, d'où il est originaire. « Le 100 % télétravail proposé par BoondManager a tout changé », dit-il, car trouver un poste en région, où la concurrence est rude du fait d'une offre moins étoffée, était auparavant compliqué. Il habite maintenant près de Bordeaux et peut rejoindre facilement ses coéquipiers, puisque, bien entendu, l'entreprise s'emploie à créer du lien entre collaborateurs, par le biais de rencontres physiques régulières et de séminaires, trois fois par an. « J'ai plus de liens avec mes collègues actuels que je n'en ai eu dans le passé avec des équipes en présentiel ! », s'exclame Rémy Guestéréguy. Ce supplément d'âme relationnel tient, selon lui, notamment au fait qu'en télétravail, « nous sommes tous plus relaxes ».

Mais le succès de BoondManager « vient aussi de nos recrutements, précise Lucie Barreau. Nous sélectionnons des professionnels sachant se gérer, tenir leurs objectifs et s'épanouir dans ce genre de modèle - qui ne convient pas à tout le monde. Et nous avons un management fondé sur la confiance. » Un système qui ne peut se mettre en place dans l'urgence, comme cela a dû être le cas avec les confinements... « Il ne s'agit pas seulement d'avoir des outils de communication, mais un état d'esprit », conclut-elle.

IT PARTNER : UNE SEMAINE DE QUATRE JOURS TRANSFORMATRICE

« C'est le premier confinement qui a enclenché ma réflexion sur la semaine de quatre jours, raconte Abdénour Aïn Séba, fondateur et dirigeant d'IT Partner, une société d'infogérance et de prestations de services numériques basée à Lyon. Et quand j'ai présenté l'idée aux équipes, j'ai précisé que nous allions faire en quatre jours ce que nous faisions en cinq, et en mieux, en plus. » Pas question d'improviser. Il a fallu co-construire ce « new deal », en réfléchissant, avec les représentants de la cinquantaine de salariés à l'époque, au sein de groupes constitués de collaborateurs des différents métiers et compétences, aussi bien sur le dispositif que sur l'organisation du travail et même de l'entreprise, afin d'améliorer la productivité sans nuire au bien-être des collaborateurs, ni, bien sûr, à la qualité du service rendu aux clients. « Nous avons d'abord signé un accord d'un an en décembre 2020, remplacé en fin 2021 par un accord à durée indéterminée », indique-t-il. Signe que la semaine de quatre jours convient à la direction comme aux salariés. « Les sondages du Comité social et économique (CSE) faisaient régulièrement ressortir des difficultés quant à l'équilibre vie professionnelle / vie personnelle, indique Véronique Barty, coordinatrice administrative d'entités à Nancy, élue au CSE. Nous avons donc bien accueilli l'idée d'une semaine de 32 heures, d'autant que la direction nous a tout de suite rassurés sur le fait qu'il n'y aurait pas d'impact sur les salaires. »

Les salariés se sont engagés, dans chaque entité, à prévoir, pour chaque trimestre, un jour « off », qui tourne ensuite, pour éviter les injustices. Seul le lundi doit être travaillé par tous, afin de maintenir le lien et les réunions. Deuxième règle, un salarié peut bouger exceptionnellement son jour « off », mais avec l'accord de l'équipe. Enfin, tout jour « off » travaillé est payé en heures supplémentaires, comme s'il s'agissait d'un samedi. Un avantage supplémentaire, donc.

Mais pour tenir la distance, les collaborateurs devaient, outre leurs horaires, aussi changer leur façon de faire et monter en compétences. « Nous avions des entités qui travaillaient sur des portefeuilles de clients peu homogènes, explique Abdénour Aïn Séba. Nous avons harmonisé les typologies de clients et regroupé toutes les compétences métiers au sein de mini-agences. » De même, les équipes proposent davantage de services en distanciel aux clients, ce qui évite de perdre du temps en déplacements, générateurs de stress. Enfin, la documentation et les procédures de finalisation de projets ont été peaufinées, afin de fluidifier les activités. « Les clients ont joué le jeu. Ils ont accepté de passer la journée de prestation de 7 à 8 heures, et de payer un peu plus. Et d'ailleurs, nombreux sont ceux qui se sont intéressés à l'expérience », se félicite le dirigeant.

Après ce qu'il appelle « le crash test » des six premiers mois de l'aventure, qui s'est soldé par le départ de certains salariés et donc une perte de savoir-faire et de productivité, les choses sont rentrées dans l'ordre. « Les collaborateurs se sont emparés du projet et un nouvel état d'esprit est né, qui correspond bien à nos fondamentaux », conclut le patron d'IT Partner. La société a pris le pouls des salariés : la satisfaction est unanime et l'amélioration du bien-être est au rendez-vous. « Nous commençons aussi à voir des gains de productivité, même s'il ne faut pas s'enfermer dans cette seule logique », ajoute-t-il. De même, il a mandaté un cabinet extérieur pour vérifier la satisfaction client. Elle est également forte. Et aujourd'hui, alors que les salaires, à part pour les plus bas, avaient été gelés en 2021, la société peut se permettre de les augmenter. Autant d'éléments qui accroissent la rétention des talents et l'attractivité de l'employeur.

YEMANJA : L'ENTREPRISE SANS PATRON

Pas de managers, pas de comptable, pas de DRH, mais des décisions communes et des responsabilités prises par chacun... Le studio d'architecture intérieure parisien, spécialisé dans l'aménagement de bureaux, est une entreprise libérée. « Et cela va continuer encore longtemps ! », s'exclame Marie Vaillant, cofondatrice, avec Quentin Audrain, de Yemanja en 2016. C'est à partir de la lecture de Reinventing organizations, du Français Frédéric Laloux, et surtout, du fonctionnement quotidien de l'un de ses premiers clients, Algolia, que l'entreprise a opté pour cette philosophie. « Cela a été une évidence, d'autant que nous n'avions pas créé une structure pour exercer du pouvoir sur des salariés », indique la cofondatrice, qui ne revendique évidemment pas le titre de dirigeante. Elle, l'ingénieure agro, et son compère, spécialiste de la communication, ont donc lancé leur affaire avec une vision qui implique un management - et une psychologie - loin des traditions. « Il faut accepter que d'autres aient des idées et des méthodes de travail différentes. Il faut tuer l'ego ! », dit-elle.

Les salariés - 25 à l'heure actuelle, mais Yemanja cherche à recruter, face à la demande pour ses bureaux agencés et livrés clés en main - sont, les uns, architectes et chefs de projet, les autres, associés, en tant que « bricoleurs ». « Nous n'avons pas trouvé de meilleur terme pour les décrire », précise-t-elle. Tous organisent leur travail comme ils le veulent, de même qu'ils prennent autant de congés qu'ils le souhaitent. En contrepartie, les premiers sont responsables, de A à Z, du bon déroulé des opérations et de la livraison. Ce qui veut dire qu'ils vont eux-mêmes s'occuper de la direction artistique, du budget - avec la carte de la société, pour acheter le matériel nécessaire - de la direction technique et de la relation avec le client. Les deuxièmes sont responsables de la réalisation et des finitions. De lourdes tâches, « mais personne ne travaille jamais seul. En outre, nous cultivons le droit à l'erreur et la volonté de trouver ensemble des solutions pour remédier à un problème », poursuit Marie Vaillant.

Les salariés se sont-ils bien adaptés ? Dans l'ensemble, oui. Les recrutements, effectués bien entendu en commun, sous la forme de plusieurs séries d'entretiens avec des membres de l'équipe, permettent de choisir ceux qui sauront se fondre dans Yemanja. La difficulté vient parfois des expériences passées, « comme le fait, pour certains bricoleurs, d'avoir été habitués à une vie au travail très réglée », souligne-t-elle. Cela avait été le cas d'Anthony Nunes, chez Yemanja depuis quatre ans. « J'ai travaillé auparavant dans une entreprise de climatisation où je recevais un planning par mail que je devais exécuter », dit-il. Au début, il a eu du mal à prendre librement des congés et même à faire des choix au quotidien. Mais le fait d'échanger en permanence avec le chef de projet l'a enhardi. « J'ai beaucoup appris grâce à l'entraide et l'écoute, sans oublier les formations », dit-il. Mais ce qu'il apprécie avant tout, « c'est la confiance qui est faite aux salariés », ajoute-t-il.

Le quotidien ne va pas sans difficultés. Ainsi, les décisions sur les rémunérations et les augmentations salariales sont également prises en commun. « La facilité voudrait, malgré la grille existante, que les équipes, au sein du comité RH qui s'est constitué, s'en remettent aux deux co-fondateurs pour la décision finale », avoue Marie Vaillant. Ce qu'ils refusent, bien sûr ! « Tout prend plus de temps, mais cela ne nous empêche pas de livrer à l'heure et les clients, du média en ligne Brut à des start-up tech comme Dataiku, sont satisfaits et nous gagnons de l'argent », dit-elle. Au point qu'au-delà d'un responsable administratif, la société s'est dotée récemment d'un commercial, pour accélérer son développement.

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Article issu de T La Revue n°9 "Travailler, est-ce bien raisonnable?" - Actuellement en kiosque et disponible sur kiosque.latribune.fr/t-la-revue

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