LA TRIBUNE. Quel est votre sentiment après l'annonce de la reprise des activités de banque de détail d'HSBC France ?

ERIC SHEHADEH. Nous sommes bien évidemment très enthousiastes sur ce projet qui nous permet de changer de dimension sur le marché français. Nous étions jusqu'à présent une banque majoritairement spécialisée dans le crédit et nous accédons désormais à l'univers de la banque de détail, avec un fonds de commerce de 800.000 clients, un réseau de 244 agences et 3.900 collaborateurs, quelque 24 milliards d'euros de total d'actifs et aussi, la marque prestigieuse du Crédit Commercial de France (CCF). C'est une opération majeure sur le marché bancaire français et clairement un beau challenge pour nous, dont nous mesurons bien la dimension et la responsabilité.

Faire revivre une marque, le CCF, disparue depuis plus de quinze ans, n'est-il pas risqué alors que de nouvelles franchises, très high tech, se profilent sur le marché ?

Je ne le pense pas. Nous avons fait beaucoup d'études de marché sur le territoire français et c'est incroyable de voir comment cette marque, laissée à l'abandon depuis tant d'années, reste toujours aussi présente dans l'esprit du public. Sur la tranche d'âge des plus de 45 ans, le CCF est ainsi cité spontanément parmi les sept enseignes les plus connues en France ! Bien sûr, nous allons devoir rafraîchir cette notoriété et moderniser la marque. Mais cette marque emblématique, très française, est un atout clé de notre projet : être un acteur français pour le marché français et non plus une marque internationale standardisée.

Comment comptez-vous réussir là où HSBC a échoué ?

Je rappelle que nous sommes sur une transaction spécifique. Nous ne rachetons pas une banque en tant que tel mais des activités et des compétences. Autrement dit, nous n'héritons pas d'une structure de coûts à la fois complexe et lourde. C'est le cas notamment du système informatique qui représente un important coût fixe et qui nécessite un effet de taille pour être rentabilisé. C'est pourquoi la colonne vertébrale de notre système d'informatique va reposer sur la plateforme du Crédit mutuel Arkéa, qui a une réelle compétence en la matière et qui a déjà géré des migrations informatiques d'envergure pour compte de tiers. De notre côté, nous allons développer, à partir d'une feuille blanche, toute la partie front, c'est-à-dire la relation client.

Ensuite, nous pensons apporter notre compétence en matière de crédit, qui est notre ADN. Dans le crédit, nous comptons trouver une vraie marge de progression. Nous allons également étoffer la gamme de produits d'épargne et d'investissement, aujourd'hui limitée à la seule offre d'HSBC, qui n'est pas forcément adaptée au marché français. Nous optons clairement pour une architecture ouverte afin de proposer à nos clients les meilleures solutions du marché. Enfin, nous faisons le pari que l'indépendance des activités de détail vis-à-vis d'un groupe mondialisé recèle un vrai potentiel, compte tenu du décalage qui pouvait exister entre une offre standard et les attentes du marché français.

C'est d'ailleurs ce que nous avons constaté nous-mêmes dans nos métiers de crédit. Nous venions d'un univers très anglo-saxon avec GE Capital, avec une forte propension à la standardisation. Mais depuis la venue de Cerberus en 2017, nous avons gagné en indépendance, mieux adapté notre offre au marché et pris des parts, avec une croissance de plus de 35 % en quatre ans.

Vous parlez beaucoup de digitalisation. Allez-vous reconfigurer le réseau d'agences ?

Je l'ai dit, nous partons d'une feuille blanche, dans un esprit très néo-banque. A la différence près que nous disposons déjà d'un fonds de commerce et d'une marque à forte notoriété. Nous allons, c'est vrai, beaucoup investir pour créer une nouvelle banque. Nous engageons déjà 200 millions d'euros avant même la clôture de l'opération, prévue au premier trimestre 2023. C'est suffisamment rare dans l'univers des fonds d'investissement pour être souligné. Cela démontre notre engagement et celui de notre actionnaire Cerberus dans le projet.

Ceci dit, nous pensons que les agences auront un rôle très important à jouer dans une stratégie omnicanale. Le mix digital et physique nous apparaît comme la meilleure combinaison possible, surtout sur un segment de clientèle patrimoniale.

Le fonds de commerce actuel correspond-il à la cible que vous visez ?

Il existe des clients de toutes les catégories, de la clientèle de banque au quotidien à la clientèle patrimoniale, voire très haut-de-gamme. La segmentation actuelle n'est pas forcément la plus optimale et nous allons travailler sur les données pour mieux segmenter et cerner les besoins de chacun. Il faut pouvoir proposer ce que le client demande, ni plus, ni moins.

Avez-vous pris des engagements sur le maintien de l'emploi ?

Notre projet ne prévoit aucun plan de restructuration actuellement. Si la question devait se poser, et je dis bien « devait » sous la forme conditionnelle, elle ne se posera pas avant 2024 ou 2025. C'est l'une des forces de notre proposition, il n'y a aucune redondance entre nos équipes et celles d'HSBC Et la question n'est pas un sujet au niveau du siège. Enfin, nous avons un track record qui parle pour nous. Depuis vingt ans, nous avons réalisé des acquisitions, opéré des cessions d'actifs et réorganisé des activités, le tout dans le plus grand respect des salariés.

Pour quelle raison le processus de vente va-t-il s'étirer sur presque deux ans ? Comment allez-vous gérer cette transition ?

La principale raison est que le vendeur n'a pas souhaité céder son système d'information, ni conclure un transition services agreement. Donc, nous devons gérer une migration informatique complète pour 800.000 clients et il n'est pas raisonnable d'envisager de procéder à ce big bang informatique en moins de 24 mois. C'est aussi la raison pour laquelle nous avons choisi Arkéa comme partenaire.

Par conséquent, d'ici la clôture de la transaction, les activités de détail restent sous la responsabilité d'HSBC et le contrôle bien sûr du régulateur. Notre accord avec HSBC prévoit ainsi un framework, des règles qui vont encadrer la gestion d'HSBC pendant deux ans, selon les principes du business as usual, c'est-à-dire, avec la même rigueur, les mêmes investissements, les mêmes produits et les mêmes formations qu'auparavant. L'idée est bien pour HSBC de nous livrer dans deux ans la banque que nous achetons aujourd'hui.

Ne craignez-vous pas une forte attrition de la clientèle ?

Nous ne sommes pas inquiets sur ce sujet. Il existe déjà des exemples en France de banques rachetées par des fonds d'investissement. Et je rappelle que nous sommes présents en France depuis plus d'un siècle, notamment avec la franchise Sovac qui était la filiale de crédit automobile de Citroën. Notre solvabilité est solide, nos liquidités abondantes et, comme assurance, nous prévoyons d'émettre jusqu'à deux milliards d'euros d'obligations foncières pour consolider nos ressources. C'est pourquoi nous rachetons la société de crédit foncier (SCF) d'HSBC car nous pensons de toute façon que le crédit immobilier doit être en grande partie financé par des obligations foncières en complément des dépôts.