"Dans cinq ans, il est probable que Wendel ne sera plus dans Saint-Gobain"

Dans cet entretien exclusif avec La Tribune, Frédéric Lemoine livre les clefs de la stratégie de la holding d'investissement de la famille issue des maîtres de forges. L'objectif du président du directoire : l'international, notamment l'Afrique, et l'investissement dans des entreprises industrielles non cotées. Avec un œil sur le digital.
Frédéric Lemoine, le président du directoire de Wendel depuis 2009.
Frédéric Lemoine, le président du directoire de Wendel depuis 2009. (Crédits : Service de presse Wendel)

LA TRIBUNE - Votre mandat a été renouvelé pour quatre ans. Qu'est-ce qui a changé chez Wendel depuis votre arrivée, en 2009 ?

FRÉDÉRIC LEMOINE - Wendel se porte beaucoup mieux et c'est le fruit du travail d'une équipe de grande qualité ! À l'époque, la société subissait la crise financière. Le cours de Wendel était tombé de 140 euros à 15 euros en un an et demi, et plus aucune banque ne prêtait. Nous étions beaucoup trop endettés. Ce chapitre de l'histoire de Wendel est clos. Aujourd'hui, l'action Wendel cote entre 110 euros et 120 euros, et notre actif net réévalué par action se situe à un niveau sans précédent, à 162 euros. En huit ans, Wendel est aussi devenue beaucoup plus internationale. Nous avons repoussé nos frontières en investissant directement en Afrique, notamment avec IHS, dans les tours télécoms, mais aussi en Amérique du Nord où nous avons créé le leader de la sécurité, avec Allied Universal. Nous sommes aussi très présents en Europe avec Constantia Flexibles et Stahl. La part de la France représente 12 % de notre valeur. Il ne s'agit pas de la part des sociétés françaises de notre portefeuille, mais du poids de l'activité en France de toutes nos sociétés. Nos deux plus importantes participations, Bureau Veritas et Saint-Gobain, ont leur siège à Paris mais sont des multinationales, exerçant leur activité partout dans le monde.

Votre participation dans Bureau Veritas est un peu hors norme, par la durée de détention et son poids dans votre portefeuille. Avez-vous vocation à en sortir un jour ?

C'est vrai que nous gardons en moyenne nos participations treize ans, et nous sommes chez Bureau Veritas depuis vingt-deux ans. Nous n'envisageons pas de sortir de Bureau Veritas, c'est notre pilier central et mondial, notre navire amiral. Nos actionnaires, dont la famille Wendel, sont très attachés à cette entreprise, qui est multi-activités et diversifiée, et qui depuis près de deux cents ans épouse les nouvelles tendances de l'économie. Bureau Veritas est aussi pour nous une porte d'entrée dans certains pays. C'est ainsi un précieux vecteur de compréhension de l'Afrique, et nous n'y aurions sans doute pas investi directement sans Bureau Veritas. Sur le plan financier, il est important pour Wendel de contrôler une grande entreprise cotée, qui génère un flux de dividendes significatifs. Nous avons vendu 10 % de Bureau Veritas en 2015, ce qui a élargi le flottant. Et nous avons racheté des titres à l'automne 2016, pour 47 millions d'euros, alors que le titre était descendu à un cours anormalement bas, selon nous. Nous détenons aujourd'hui 41,2 % du capital de Bureau Veritas.

Qu'en est-il de Saint-Gobain ?

Notre participation dans Saint-Gobain ne joue pas le même rôle. Elle est aujourd'hui plus petite, nous détenons 6,5 % du capital, nous en avons eu un peu plus de 20 %, et elle vaut 1,6 milliard d'euros. Dans cinq ans, il est probable que nous ne serons plus dans Saint-Gobain, même si nous avons une grande confiance dans le potentiel de la société. Notre stratégie est clairement d'investir davantage dans le non coté.

Ce sera la fermeture d'une parenthèse qui avait mal commencé ?

L'entrée de Wendel au capital de Saint-Gobain n'avait pas été concertée. L'histoire est connue, cette opération ne ressemblait pas à Wendel. À mon arrivée, nous avons mis en place un accord de gouvernance courant jusqu'en 2021, et nos relations sont excellentes depuis lors. Nous sommes en plein soutien de la stratégie de Saint-Gobain, et nous nous réjouissons du rebond du marché de la construction aux États-Unis et en Europe, dont Saint-Gobain profite. Le marché sous-évalue l'activité hors construction de Saint-Gobain, le verre pour l'automobile dont l'utilisation par les constructeurs est croissante. Saint-Gobain a aussi un côté 3M avec ses matériaux de haute performance qui génèrent près de 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Saint-Gobain a beaucoup de potentiel.

L'Afrique, c'est votre pari de long terme ?

Nous y avons investi plus d'1 milliard d'euros. Nous sommes présents au travers de Bureau Veritas, mais surtout de l'opérateur nigérian de tours télécoms IHS, qui représente un investissement de 826 millions de dollars, présent dans cinq pays.

Il y a aussi l'assureur marocain Saham, actif dans 16 pays, numéro un de l'assurance en Afrique. En Afrique du Sud, nous sommes dans Tsebo, leader panafricain des services de restauration et de facility management.

Enfin, nous sommes présents avec CFAO dans le secteur de la distribution, avec SGI Africa, qui a pour objectif d'ouvrir une vingtaine de centres commerciaux en Afrique de l'Ouest. L'Afrique représente d'ores et déjà 14 % de notre valeur et les perspectives sont très dynamiques.

Notre approche est de privilégier le coinvestissement, dans des affaires panafricaines et pour des montants supérieurs à 100 millions de dollars. Nous y avons construit une solide réputation d'investisseur, c'est ce qui a conduit le Forum économique mondial à me proposer de coprésider leur sommet, à Durban en mai prochain.

Cette internationalisation de Wendel est votre fierté. Regrettez-vous quelques échecs ?

Quand on a beaucoup de contraintes, trop de dettes, comme c'était le cas de Wendel à une époque, on peut rater des occasions et il y en avait de bonnes en 2010 ou en 2011. Aujourd'hui, nous regardons environ 1 000 opportunités par an, moi-même je dois me pencher sur 10 % des dossiers reçus. Mais il ne faut pas se disperser et il est important de se concentrer sur ce que l'on sait faire et sur les entreprises où on peut être utile. Je pense que nous n'avons pas encore assez investi dans la santé. Nous avons regardé de nombreux dossiers, des laboratoires d'analyse en Europe, des patches transdermiques, des hôpitaux en Allemagne, et même une université de médecine privée américaine, sur l'île de Grenade. Nous allons continuer.

La chimie-pharmacie est l'un de vos secteurs privilégiés ?

Il est vrai que nous avons accompagné longtemps bioMérieux et Stallergènes, deux très belles success stories. Dans la chimie, nous avons Stahl, qui est une magnifique réussite. Il y a deux ans, Stahl a fusionné avec succès avec l'activité de Clariant dans les produits pour le cuir et les revêtements souples. Nous avons investi 171 millions d'euros et nous avons déjà reçu le double en dividendes et accru sa valeur de cinq à six fois. Et l'aventure continue avec l'intégration de la division chimie pour le cuir de BASF, que nous venons d'annoncer, et qui va permettre à Stahl de continuer à créer de la valeur. Ces opérations de croissance par acquisition sont au coeur de notre mission. C'est notre ADN d'entrepreneurs.

En quoi cela vous distingue-t-il d'un fonds classique de « private equity » ?

On le voit dans nos équipes même : ici, nous ne sommes pas que des banquiers ! Je ne veux pas qu'on perde notre ADN industriel et familial : chez Wendel, on prend le temps de la création de valeur. Ce n'est pas une posture marketing. Notre spécificité, c'est l'absence de terme et nos racines familiales : contrairement aux fonds de private equity, nous pouvons faire du capital-développement et réinvestir au fur et à mesure des besoins des sociétés. C'est le cas notamment chez IHS, dans lequel nous avons investi 125 millions de dollars au départ, puis nous avons suivi les tours de table.

Les fonds d'investissement sont-ils un modèle du passé ?

Certainement pas ! Ils lèvent de plus en plus de capitaux. Apollo vient de boucler un fonds de 20 milliards de dollars. Il est vrai que d'autres semblent plus sur le repli ou se transforment. Certains ressemblent de plus en plus à des banques d'investissement. Mais on voit aussi apparaître de nouveaux types de fonds de plus long terme, des fonds « core », avec des modèles d'investissement à dix-douze ans.

Est-ce la défaite du court-termisme ?

Je dirais plutôt qu'on assiste à une segmentation du marché du capital-investissement : il y a des managers qui réussissent très bien à gérer des participations à relativement court terme, à quatre-cinq ans, et d'autres situations qui nécessitent une transformation en profondeur, ce qui prend du temps. Certains secteurs comme la santé, les biotechnologies, ou des régions comme l'Afrique, sont dans un temps plus long et ce ne sont d'ailleurs pas les mêmes affaires qui se présentent. Ce n'est donc pas le même métier. Il y a aussi de nouveaux acteurs du long terme, comme les family offices. Par exemple Kirkby, qui appartient à la famille danoise propriétaire de Lego. Nous travaillons d'ailleurs au cas par cas avec certaines familles qui partagent notre philosophie.

Vous aviez annoncé la création d'un « club » d'investisseurs. De quoi s'agit-il ?

Nous avons annoncé que notre ambition était d'investir trois à quatre milliards d'euros en fonds propres d'ici à 2020, en fonction des conditions de marché naturellement, et en restant très prudents. Si nous investissons ces montants, 500 millions à un milliard d'euros pourraient venir de partenaires partageant notre vision sur les investissements concernés. Mais ce n'est pas systématique, comme ce le serait dans un club. Nous voulons au cas par cas trouver le meilleur partenaire, si et quand le co-investissement fait sens. Par exemple, lorsque Capital Group Private Markets a pris à nos côtés 35 % de Tsebo, en Afrique du Sud.

Quel est l'intérêt pour Wendel d'être coté ?

L'avantage d'être coté, c'est d'abord la liquidité offerte aux actionnaires tout en disposant de capitaux permanents qui permettent la politique d'investissement de long terme de l'entreprise. Cela nous donne aussi la possibilité d'effectuer éventuellement des opérations en titres. C'est également un facteur de notoriété vis-à-vis des entreprises que nous ciblons.

Des fonds comme KKR se mettent à investir dans le secteur de la technologie, ou à faire du capital-innovation. Envisagez-vous de vous impliquer avec des startups?

Nous pourrions faire plus de high-tech et de digital et regarder des dossiers plus technologiques. Toutes nos sociétés doivent renforcer leur transformation digitale, c'est indispensable et notre rôle est d'y veiller. Nous avons d'ailleurs lancé l'initiative Digital @ Wendel afin d'accélérer la création de valeur liée à la digitalisation. Mais nous ne ferons pas de venture-capital, le capital-risque est un autre métier. Nous sommes toutefois en mesure de saisir de nouvelles opportunités de croissance avec notre Wendel Lab, qui nous permet de prendre de tout petits tickets comme nous l'avons fait en Inde, dans la santé. Mais cela reste très marginal à l'échelle de notre portefeuille.

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Commentaires 2
à écrit le 03/04/2017 à 8:15
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J'étais par hasard devenu actionnaire de mon entreprise Le Bureau Vertas. Quelques années plus tard, le Groupe Wendel qui s'appelait encore la CGIP à l'époque, a commencé à s'intéresser à notre cas. Entreprise à taille humaine présente dans de nomb...

le 04/04/2017 à 10:06
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C'est une belle histoire d"entreprise effectivement. Néanmoins, je comprends les inquiétudes que peuvent ressentir certains employés lors de la prise de contrôle de leur groupe. En effet, toutes les acquisitions ne se passent pas aussi bien et bien t...

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