Après avoir rassuré les investisseurs sur sa solvabilité la semaine dernière, le groupe Société Générale dévoile ce mardi 7 mai, lors d'une réunion à Londres, les ajustements de trajectoire de son plan stratégique Transform to Grow à horizon 2020, dans la banque de détail en France et dans la banque de financement et d'investissement (CIB). Pur produit Soc Gen avec plus de 30 ans de maison, Philippe Aymerich a été nommé il y a un an directeur général délégué du groupe, en charge des activités de banque de détail en France, pôle qui regroupe le réseau au logo rouge et noir, Crédit du Nord et Boursorama, qui a généré des revenus de 7,8 milliards d'euros et un bénéfice net de 1,2 milliard en 2018, employant 36.000 personnes avec un total de 2.740 agences.
Il nous détaille les nouveaux objectifs de cette branche, qui poursuit la transformation de ses réseaux et n'attend le retour de la croissance que l'an prochain, dans un contexte de taux durablement bas. Président du conseil d'administration de Boursorama, iI nous détaille les ambitions du leader de la banque en ligne en France, toujours déficitaire, qui vise désormais plus de 3 millions de clients en 2021.
LA TRIBUNE : Vous annoncez ce mardi l'objectif de plus de 3 millions de clients chez Boursorama en 2021. Comment en conquérir un million de plus en deux ans, sans creuser davantage les pertes ?
PHILIPPE AYMERICH : C'est une nouvelle étape qui s'appuie sur la réussite des trois dernières années. Nous allons atteindre d'ici quelques semaines, probablement en septembre, l'objectif de 2 millions de clients que nous avions fixé pour 2020. Les clients de Boursorama ne sont ni des chasseurs de prime, ni des clients fantômes comme on l'entend parfois au sujet des banques en ligne : ce sont de vrais clients qui montent en puissance. Nos coûts de conquête sont à 90% variables. Hors gestes commerciaux et dépenses marketing, Boursorama est rentable [un calcul théorique fait ressortir un bénéfice d'exploitation de 47 millions d'euros et un bénéfice net de 31 millions pour un produit net bancaire de 220 millions d'euros hors primes d'acquisition notamment, ndlr]. La perte nette est stable et extrêmement mesurée à 35 millions d'euros, sachant que l'on intègre les coûts directement à l'acquisition. Auparavant, dans la banque, quand on ouvrait une agence, qui était un véhicule de conquête de clients, on amortissait les coûts, les travaux, l'immobilier, sur plusieurs années.
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[Revenus et résultats de Boursorama en 2018, estimation de la rentabilité hors coûts d'acquisition. Crédit : Société Générale]
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La rentabilité de Boursorama n'est donc pas un objectif à court terme, la conquête reste la priorité ?
Ces coûts d'acquisition sont pour nous un investissement. Boursorama est une réussite, un modèle que nous maîtrisons et que nous savons rentable. Nous avons construit le leader de la banque en ligne en France, à la fois en « stock » avec 1,8 million de clients à fin mars 2019, et en conquête, avec 465.000 nouveaux clients ces douze derniers mois. Nous ne ferons pas de pause dans la conquête. Ce serait une erreur stratégique de ralentir à ce moment clef de l'histoire du marché bancaire français, les deux à trois années à venir vont être cruciales.
Après être sorti du Royaume-Uni, d'Allemagne et d'Espagne, Boursorama restera-t-il franco-français ?
Nous avons fermé nos implantations à l'étranger. Le modèle de développement par acquisitions ne s'est pas révélé pertinent. Nous pourrions réétudier la question de la présence de Boursorama en Europe.
Pensez-vous couvrir tout le spectre de la clientèle avec vos trois banques ? Vous manque-t-il une offre à la compte Nickel (BNP Paribas) ou une néobanque 100% mobile ?
Nous n'avons pas la volonté de servir l'exhaustivité des Français, mais nous pensons que nous couvrons une très grande majorité des Français avec nos trois banques, qui sont concurrentes mais répondent à des attentes très différentes des Français : Crédit du Nord à celles des clients sensibles à la notion de banque régionale ancrée dans un territoire, Société Générale aux clients plus à l'aise avec une banque universelle, très établie, de plus grande taille, Boursorama aux clients voulant une relation bancaire 100% digitale. Nous n'avons que 1% de clients à la fois à la Société Générale et au Crédit du Nord et 15% de clients Boursorama ayant également un compte chez l'une ou chez l'autre. Il n'y a pas de cannibalisation : ces 15% correspondent à la part de marché urbaine de nos deux banques à réseau. En revanche, ces trois banques partagent beaucoup de choses, notamment en informatique, où elles mutualisent une grande partie des dépenses et développements.
Nous considérons que Boursorama est une formidable réponse aux néobanques, avec une expérience client aux mêmes standards et une gamme de produits plus riche (prêt immobilier), tout en restant simple. C'est une banque appréciée de ses clients qui affiche un très bon score de recommandation (Net Promoter Score de 40). Son offre d'entrée de gamme est assez proche de celle de Nickel. Nous avons des réflexions autour du lancement d'une néobanque pour les professionnels, pas forcément sous la marque Boursorama, mais que nous pourrions créer à moindre coût avec la plateforme de la startup Treezor que nous avons rachetée.
Révisez-vous à la baisse vos objectifs dans la banque de détail en France, qui étaient une croissance annuelle moyenne supérieure à 1% entre 2016 et 2020 ?
Compte tenu de l'environnement de taux, que nous projetons extrêmement bas, nous attendons désormais un retour de la croissance des revenus en 2020 [après une baisse de 1,8% en 2018 et une évolution entre 0% et -1% estimée cette année, ndlr]. Nous voyons une normalisation de la marge sur dépôts et une marge sur crédit qui repart à la hausse. Le niveau des commissions se stabilise en 2019, sachant que le plafonnement des tarifs pour la clientèle fragile représente un coût annuel de 60 millions d'euros. En 2020, les revenus seront en progression et les frais généraux commenceront à baisser : nous entrerons dans une phase d'effet de ciseau positif.
Nous croyons en la France. Notre pays reste riche, a une démographie positive, une forte capacité d'épargne, des besoins de financement de retraite et de dépendance, un tissu économique dynamique bien que sous-estimé. Dans notre fonds de commerce, la moitié de nos revenus pour l'ensemble Société Générale, Crédit du Nord et Boursorama, provient de personnes morales, d'entreprises et de professionnels. C'est un segment où le ticket d'entrée est élevé et la capacité à proposer du crédit est essentielle. Ensuite, plus d'un tiers des revenus provient de la banque privée, la clientèle patrimoniale et « bonne gamme », une clientèle fidèle, très exigeante, qui aura de nombreux sujets financiers dans les années à venir. Les 16% restants, qui représentent 1,2 milliard d'euros sur les 7,8 milliards d'euros de la banque de détail en France, viennent de la clientèle « mass market », dans laquelle se trouvent nos futurs clients patrimoniaux, qu'il faut traiter intelligemment avec un bon étagement des relations. Nous continuons d'être en croissance sur cette clientèle, à nous de bien la servir.
Vous parliez des agences : sont-elles encore un outil de conquête pour la Société Générale qui réduit son parc et dont le nombre de clients ne progresse plus en net ?
Les agences sont toujours des outils de conquête. On ouvre des comptes tous les jours et pour l'essentiel cela se passe dans les agences. Le taux d'attrition est relativement stable, de l'ordre de 4% par an, la tendance est plutôt à la multi-bancarisation. Le projet immobilier reste un moment important de la conquête. La moitié de nos clients Société Générale l'est depuis plus de 15 ans.
Il est vrai que nous avons ajusté significativement le maillage de Société Générale et Crédit du Nord, qui sont en profonde restructuration depuis 3 ans. Nous avions annoncé la diminution de 22% du nombre d'agences Société Générale entre 2016 et 2020, de 2.200 à 1.700, et de 9% celui du Crédit du Nord (800 environ). Plus que le nombre total d'agences, la multiplication des formats est le vrai indicateur de transformation. Nous avons des "flagships" qui réunissent toutes les expertises, plutôt en centre-ville, des agences secondaires multi-sites, des agences en étage, des espaces pros, des centres d'affaires, etc.
Vous ne révisez pas votre objectif de 1.700 agences à la Société Générale : ce chiffre constitue-t-il un plancher, un minimum pour couvrir un pays comme la France ?
Nous précisons que sur les 1.700 agences, environ 1.200 auront un statut d'agences « mères », les autres seront des sites plus légers. Nous avons démontré notre capacité à être agile et modulaire. Nous atteindrons cet objectif de 1.700 en jouant sur les formats. En fonction de l'évolution des territoires et de la concurrence, car seules trois banques ont vraiment réduit leur réseau [Soc Gen, BNP Paribas et LCL, ndlr] nous pouvons continuer les ajustements. Le chiffre de 1.700 ne constitue pas une ligne d'arrivée.
Les agences sont des outils de contact et de conquête, ce sont des commerces, des lieux de rencontre avec les clients et les professionnels : nous proposons d'ailleurs des salles de réunion à nos clients, professionnels ou associations, pour des événements. Nous n'aurons plus de personnels d'accueil, sauf dans les très grandes agences, ni de caisses. Nous avons installé à la place des espaces Libre-Service aux horaires élargis (7h-22h en général), appréciés des clients.
Un débat a émergé sur le risque de désertification bancaire et les fermetures de distributeurs de billets. Faut-il envisager une solution de mutualisation à la néerlandaise ?
Il y a de nombreuses réflexions au sein de la Fédération bancaire française (FBF). Il n'y a pas de tabou. La profession a pris des engagements très clairs : les banques ne veulent pas contribuer à la désertification des territoires. Le sujet est sous contrôle. Chaque cas est traité en lien avec les maires, les acteurs les plus présents sur le territoire [les banques mutualistes, ndlr] jouent un rôle très responsable. Nous voyons tous malgré tout une tendance de fond à la baisse du cash.
Propos recueillis par Delphine Cuny
« Quand nous mettrons le pied sur l'accélérateur, nous serons difficiles à égaler » (Joelle Pineau, directrice de la recherche en IA chez Meta)
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