Carlos Fontelas De Carvalho
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On lit, ici ou là, dans les médias, que le télétravail se raréfie, que ce serait la fin de ce qui a été une des principales révolutions du monde du travail post-Covid. Il est vrai que nombre d'entreprises reviennent - ou renégocient - leurs accords passés durant la pandémie. Une étude de KPMG dit même que 62 % des dirigeants américains estiment que le télétravail pourrait disparaître dans les 2 à 3 années à venir.
Si les débats en cours suscitent un vif intérêt, et ce malgré la faible proportion des salariés qui travaillent à distance - 26 % des collaborateurs français télétravaillent occasionnellement et seulement 5 % trois jours ou plus par semaine - c'est qu'ils mettent en lumière un certain désarroi du côté des entreprises, sommées de s'adapter à des évolutions rapides et, surtout, irréversibles. En effet, les conflits médiatisés ces derniers mois ne sont jamais que les derniers soubresauts du monde d'hier. Car non seulement le télétravail en France n'est pas mort, mais il a ouvert la voie à des mutations culturelles et organisationnelles que nul n'aurait imaginé il y a encore dix ans.
En quelques années, la généralisation et la banalisation du télétravail sont en effet passées d'une idée marginale à une évidence, totalement admise et naturelle. Avant la pandémie de 2020, les accords de télétravail étaient le fait d'une minorité d'entreprises qui se présentaient alors comme avant-gardistes. Pour les autres, l'opinion prévalente était que le travail à distance était incompatible avec les impératifs de productivité.
Cinq and plus tard, les retours d'expérience sont divers, mais tendent globalement à prouver que ces craintes étaient infondées. Ainsi, en 2021, un rapport de l'Institut Sapiens faisait état d'une hausse de productivité de 22 % par rapport aux années pré-Covid. Les collaborateurs sont plus que satisfaits et considèrent le travail à distance comme un acquis sur lequel ils ne sont pas prêts à revenir, particulièrement les plus jeunes. Selon une enquête menée par IWG (International Workplace Group), pas moins de deux jeunes diplômés sur trois n'envisageraient pas de candidater à un emploi n'offrant pas de travail hybride.
Ainsi, les entreprises qui expriment des velléités de « revenir à la normale » doivent comprendre que la norme a changé. Pour autant, il convient de ne pas minorer les défis engendrés par le télétravail. Deux, en particulier, préoccupent les entreprises.
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Le premier est la préservation du collectif et de l'intelligence qui découle des relations interpersonnelles. Comment stimuler la créativité et l'innovation à distance ? Le second concerne la garantie d'équité pour tous les salariés. Alors que seule une minorité de postes sont télétravaillables, comment assurer qu'on ne privilégie pas ceux qui peuvent travailler à distance, souvent des cols blancs, au détriment d'une majorité qui ne le peut pas ?
À ces questions, il ne peut y avoir de réponse univoque. On constate que le futur du travail, généralement évoqué au singulier, se décline au pluriel, et que les équilibres reposent autant sur le bon sens que sur la culture propre à chaque entreprise. Une constante se dégage néanmoins : la nécessité de répondre à une forte demande de flexibilité, exprimée tant par les travailleurs hybrides que par les collaborateurs sur site. Dans certains secteurs, la semaine de quatre jours ou des plages de travail variables peuvent constituer de puissants leviers d'attraction et de fidélisation, dans un contexte où chacun aspire à un meilleur équilibre de vie. C'est notamment le cas du secteur des transports : la RATP, par exemple, propose désormais à ses 5 800 agents de stations la semaine de travail en quatre jours. L'objectif ? Les fidéliser et attirer de nouvelles recrues, dans un métier où le télétravail est impossible par nature.
Ainsi, l'enjeu dépasse largement la simple question du lieu de travail. Ce qui se joue actuellement surtout pour les plus jeunes générations, c'est une forme de remise en question de la place qu'occupe notre travail dans nos vies. Pour beaucoup, en effet, il est devenu un moyen plutôt qu'une fin en soi, entraînant un réajustement notable des perceptions et des valeurs.
Pour les entreprises, cela signifie que leur compétitivité repose désormais largement sur leur capacité à intégrer la flexibilité dans leur ADN et à repenser leur expérience collaborateur. La priorité n'est pas tant de proposer des cours de yoga le midi que de garantir à tous une certaine souplesse dans son emploi du temps. En 2025, ce qui importe, c'est de ne pas subir comme un stress additionnel le fait de devoir récupérer son enfant malade à la crèche, ou de s'occuper de son parent dépendant.
En termes de management, cela implique une revalorisation du manager de proximité, dont le rôle n'est pas tant de commander et contrôler que détecter les signaux faibles en termes de risques psycho-sociaux, d'orchestrer le bon déroulé des projets sur site comme à distance, et de faire vivre le collectif. Par la force des choses, « confiance-autonomie-responsabilité » devient le triptyque de l'organisation hybride. Et par là-même, le pilier commun de tous les futurs du travail.
Carlos Fontelas De Carvalho
