La Tribune
Vous êtes arrivé il y a six mois, dans quel état avez-vous trouvé Kronenbourg??C'était la crise avant la crise. Le torchon brûlait partout et brûle encore. Nous avons six défis majeurs à relever?: redresser les ventes, les marges, les parts de marché, faire face aux fortes pressions sur les prix de la part des distributeurs, réinventer notre relation avec les cafés, hôtels, restaurants et enfin, changer l'organisation de l'entreprise, trop complexe et cloisonnée.Par où allez-vous commencer??Nous allons tout simplement créer une nouvelle entreprise, en la recentrant sur ses deux marques phares, Kronenbourg et 1664, qui pèsent à elles seules 80 % de nos 826 millions d'euros de chiffre d'affaires. Mais aussi nous focaliser sur les clients et les consommateurs, un peu délaissés ces dernières années. Pour cela, il fallait alléger la structure.Où en sont le plan social en cours et la nouvelle organisation??Ce plan était nécessaire pour que les décisions redescendent plus vite au niveau du management et pour s'adapter à la baisse des volumes produits dans l'usine d'Obernai. Il se traduit par la suppression de 216 postes (20 % des effectifs) et fera économiser 40 millions d'euros sur trois ans. Nous l'avons élaboré en seulement un mois, collégialement avec les quarante principaux managers de l'entreprise. En parallèle, la nouvelle organisation se met en place. Nous avons par exemple créé des équipes de marque pour Kronenbourg et 1664 avec un représentant de chaque service (ressources humaines, marketing, vente, production, etc.). Elles se réunissent une fois par mois afin de travailler de façon plus transversale. J'ai aussi renouvelé la moitié de mon comité de direction et mis tout le monde en open space pour renforcer la communication générale.Kronenbourg a connu trois actionnaires, huit patrons et autant de plans depuis 1994. Comment comptez-vous réussir, alors que la crise est là??Un des salariés me disait récemment qu'il avait vu plus de changement en trois mois que dans les huit années précédentes. La France est aujourd'hui le plus gros challenge du groupe Carlsberg. Nous allons dépenser significativement sur nos marques et j'ai trois à cinq ans pour réussir. Certes, la crise va nous faire prendre un peu de retard, mais nous allons garder notre sang-froid. Kronenbourg est la marque la plus vendue en France mais elle souffre d'un déficit d'image en termes de qualité, si bien que ses ventes baissent encore de 6 % sur 2008. Comme elle était symbole de qualité depuis 1947, nous allons retravailler le packaging et la bouteille en reprenant les codes anciens, ajouter la mention « bière fraîchement brassée », refaire de la publicité et innover. La 1664, elle, est vue comme bien plus haut de gamme. Nous axerons sa communication sur son côté premium et son origine française.Kronenbourg a aussi perdu du terrain en distribution.Nous avons connu des problèmes de livraison et de forts taux de rupture. Nous allons placer plus de merchandiser sur le terrain, réduire nos références et mettre fin aux promotions dévalorisantes comme les lots gratuits. L'objectif étant de valoriser nos marques pour faire remonter les prix.Cela sera-t-il suffisant pour remonter une marge opérationnelle divisée par deux en deux ans??Dans un premier temps, nous voulons stabiliser le business pour regagner des parts de marché. Cette part est de 34 % sur Kronenbourg et nous espérons gagner deux à trois points d'ici à 2011. La marge opérationnelle reviendra automatiquement avec la croissance des volumes.Propos recueillispar Sophie Lécluse Thomas Amstutz, Président de Brasseries KronenbourgNous allons dépenser significativement sur nos marques et j'ai trois à cinq ans pour réussir.
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