Comment tourner à son profit la décroissance du marché

"C'est quand la mer se retire qu'on voit ceux qui se baignent nus" (Warren Buffett).

Les livres de management sont unanimes : le premier facteur d'attractivité d'un marché, c'est son taux de croissance. Si le marché décroît structurellement, il faut donc se diversifier, se reconvertir, bref, s'en éloigner à tout prix. Car, c'est bien connu : quand un marché s'écroule, il entraîne dans sa chute prix, volumes et marges. Inéluctablement.

Et si l'on se trompait ? Et si la décroissance pouvait avoir des effets bénéfiques ? Les cas sont nombreux de sociétés qui, forcées de réagir face à un marché en berne, ont réorienté leur stratégie et réussi à générer une croissance beaucoup plus pérenne. Des sociétés prospères comme Bourbon, John Deere, SEB, Bombardier, Emerson Electric, Georgia-Pacific, Whirlpool, Cummins, ont toutes à un moment ou un autre de leur vie eu à surmonter ce problème et y sont brillamment parvenues. D'autres, moins alertes et moins pénétrées de compétitivité, de Creusot-Loire à Japy, Moulinex ou Motobécane y ont perdu jusqu'à leur existence même.

A condition de bien se préparer, les entreprises peuvent vivre la décroissance non comme un traumatisme, mais plutôt comme une catharsis, un rite de purification, les rendant plus fortes et plus résistantes aux aléas futurs. L'art est d'être prêt. Comment s'y prendre ? Trois points en particulier attirent l'attention :

? La nécessité d'anticiper les évolutions du marché et en particulier les retournements de cycle afin de ne pas être pris au dépourvu.

? La nécessité de travailler en amont sur les coûts afin de bénéficier, au moment où le marché entame son retournement, d'un niveau de coût particulièrement compétitif dans le secteur. C'est le leader en termes de coûts qui survit en général le plus longtemps dans un marché en décroissance (une baisse de 2% des prix met un messager moyen en perte, Géodis France Express reste rentable).

? La nécessité de gérer activement le portefeuille d'activités. Tout commence en effet par une prise de conscience du degré de maturité des marchés sur lesquels l'entreprise est présente et de sa compétitivité sur chacun d'entre eux, base indispensable d'une définition des priorités d'investissement.

Bien préparées, les entreprises peuvent alors se concentrer sur les voies de la croissance s'ouvrant encore à elles malgré la maturité de leur marché. Celles-ci sont multiples : internationalisation, consolidation, resegmentation du marché... Nous allons ici traiter quatre d'entre elles.

L'internationalisation

Premier réflexe, en cas de morosité du marché d'origine : étendre le périmètre géographique. La croissance des marchés étrangers, pays émergents en tête, ne peut-elle pas en effet souvent compenser le ralentissement de l'activité sur les marchés d'origine ? Outre les secteurs à terrain d'action « naturellement » mondial de par la taille des investissements requis, telle la construction aéronautique, certains secteurs plus locaux ont fait le choix de l'internationalisation de longue date.

C'est le cas des cimentiers, Lafarge en tête. La grande distribution suit également cette stratégie, au niveau essentiellement européen, comme Aldi et Lidl, ou mondial, comme Walmart, Kingfisher ou Carrefour. Même en papier journal, produit « pauvre » s'il en est, voyageant mal et en rapide déclin, on voit des papetiers nordiques et canadiens jouer des stratégies mondiales jusqu'en Chine.

Certes, en période de crise, les marchés étrangers peuvent vivre la même tourmente que les marchés domestiques. Même les économies des pays émergents prises individuellement ne sont pas à l'abri de revirements conjoncturels. Pourtant, sur la durée, l'extension de la base géographique de l'activité semble bien un gage de stabilité accrue.

La reconversion

Cependant, lorsque le cycle de vie du produit ou du marché a définitivement entamé sa phase de déclin, suite par exemple à une rupture technologique, la situation est différente. La base internationale offre dans ce cas un peu de répit, du fait des écarts de maturité entre les pays, mais n'offre pas de solution pérenne. Tôt ou tard, le secteur semble condamné, et avec lui, les entreprises qui ne s'en rendent pas compte à temps.

C'est ainsi que le développement de la bureautique a vu Smith Corona Marchant (SCM), jadis leader américain des machines à écrire mais resté sans réaction, connaître les affres de la faillite. Et que l'avènement du numérique a mis à terre Polaroïd, pourtant ancienne grande vedette de la Bourse de New York avec un PER dépassant parfois les 80 dans les années 1970.

Seule issue à première vue dans ce cas : la diversification, voire à terme le changement de c?ur de métier. Démarche risquée - comme de nombreuses tentatives malheureuses de reconversion l'ont démontré - mais qui peut rapporter gros. Avant de devenir le leader de téléphonie mobile que l'on connait, Nokia est passé par la production de papier, d'électricité, de caoutchouc, enfin par les câbles et l'électronique. Qui se rappelle également que les origines de PPR sont dans la filière du bois, que le groupe néerlandais de chimie fine DSM était à ses débuts une société minière, et que l'opérateur de tourisme TUI n'est autre que le fruit de la reconversion du métallurgiste Preussag ?

La prolongation du cycle de vie du marché

Il existe pourtant une alternative à la reconversion : si beaucoup subissent le déclin du marché comme un phénomène extérieur, irrémédiable, sur lequel l'entreprise n'a pas de prise, certaines sociétés innovantes entreprennent à l'inverse d'influer sur le cycle de vie du secteur. Par une redéfinition ou resegmentation du marché, elles découvrent et exploitent des segments de marché insoupçonnés par les autres acteurs.

Le cas le plus connu est probablement celui des compagnies aériennes dites "low cost" qui, en éliminant de leur prestation et donc de leurs coûts tous les attributs non directement valorisés par leurs clients, ont ouvert un nouveau segment dans le transport aérien. Mais on peut aussi citer aussi le cas de la presse quotidienne française. Alors que la plupart des titres, nationaux ou régionaux, souffrent, souvent durement, certains comme Le Télégramme de Brest ou le départemental Journal de la Haute Marne ont réussi à tirer leur épingle du jeu en choisissant un positionnement de proximité et en développant le segment de l'information "hyper locale", tant sur papier que sur Internet. Autre exemple, le cas d'école de Cirque du Soleil au Canada, inventeur d'un nouveau genre entre cirque et théâtre, qui a réussi avec sa "blue ocean strategy" à attirer dans un nombre de pays sans cesse croissant un nouveau type de clientèle.

Deux pré-requis à cette démarche : la capacité d'anticiper de nouveaux besoins clients, et celle de faire évoluer le business model de l'entreprise. Il faut en effet que la réponse à ces nouvelles attentes clients ne se fasse pas au détriment de la rentabilité de l'entreprise mais permette au contraire de générer de nouvelles sources de marge. Sans flexibilité, l'entreprise se fossilise, comme en témoigne tristement l'industrie automobile américaine. Un commentateur économique américain disait déjà cruellement il y a une vingtaine d'années que le Detroit de l'automobile était devenu une immense bureaucratie dont le seul mérite réel était de savoir mesurer très précisément ses pertes sans vraiment y réagir.

La consolidation

Enfin, pour les entreprises les mieux positionnées reste l'option de modeler à leur avantage une consolidation de l'industrie considérée comme inéluctable. Cela s'est produit dans de nombreuses industries qui connurent beaucoup d'appelés et peu d'élus durables : cimentiers européens, papetiers, aciéristes, fabricants de « linoléum », chemins de fer américains, automobile en France (plus de vingt marques avant-guerre : Hotchkiss, Hispano Suiza, Chenard Walker, Panhard Levassor...) sont autant d'exemples.

Gage d'obtention d'une taille critique dans un marché recomposé, la concentration permet notamment les économies d'échelle et un rapport de force plus favorable vis-à-vis des maillons amont et aval de la filière. Citons à ce titre l'exemple de Seb, devenu leader mondial du petit électroménager au travers notamment des rachats de Moulinex, de l'Allemand Krups et du Chinois Supor. La réussite continue de John Deere procède de la même approche, aux dépens notamment des très anciennes et respectables Allis-Chalmers et Massey Ferguson, peu compétitif en coûts et aujourd'hui décédés, réduits à l'état de marques commerciales rachetées à vil prix.

CEO et Conseils d'administration alertes

La décroissance a donc une grande vertu : elle peut sortir les entreprises assoupies de leur torpeur et les pousser à une réorientation bénéfique de leur stratégie qu'elles n'auraient pas été incitées à faire en période de croissance. Encore faut-il qu'elles ne soient pas sourdes à la sonnerie du réveil et qu'elles se soient préparées. General Motors n'a pas su percevoir à temps la profondeur des changements des attentes clients ni la montée en puissance des concurrents. Volkswagen à l'inverse poursuit sa croissance dans un marché automobile pourtant mis à mal. La chaîne de supermarchés A&P, jadis si puissante, s'est, par excès de prudence, laissé complètement dépasser par la distribution moderne en général et le phénomène Walmart en particulier.

La différence ? Ce sont les hommes à la tête de l'entreprise qui la font. La capacité d'anticipation et la vigilance du CEO et des Conseils d'administration sont fondamentales dans la gestion de la décroissance du marché. Car c'est bien dans la préparation - anticipation des tendances du marché, vigilance sur les coûts et gestion active du portefeuille d'activités - que se situe la clé du succès de la réponse.

Les navires menés par des capitaines aguerris, attentifs et réactifs, survivent sans peine aux grandes marées. Les autres connaissent trop souvent le sort du Titanic.

"Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes (...) mais celles qui s'adaptent le mieux au changement" (Darwin).