Les conditions de réussite d'une opération de fusion-acquisition

 A l'heure où la France se passionne pour l'acquisition éventuelle d'Alstom par GE ou Siemens, après le feuilleton du rachat de SFR, on pourrait assister très bientôt à une accélération des activités de fusion et acquisition. Toutefois, comme l'ont démontré plusieurs unions ou tentatives d'union récentes, à l'instar de Publicis/Omnicom, la valeur peut être détruite aussi facilement qu'elle peut être créée lorsque deux entreprises fusionnent. Les dirigeants des deux entreprises ont une responsabilité vis-à-vis de leurs actionnaires et de leurs employés, pour s'assurer que le résultat d'une fusion est supérieur, et non inférieur, à la somme de ses parties.

Identifier clairement le bénéfices attendus

Les entreprises qui se livrent à une fusion ou une acquisition pensent, en règle générale, que   leur opération sera couronnée de succès : en effet, les bons chiffres laissent souvent penser que l'opération va réussir. La préparation de l'accord et sa conclusion, même si les chiffres sont excellents, ne constituent qu'un des nombreux aspects à prendre en considération, une opération réussie demande une planification en conséquence, l'anticipation et la minimisation du risque en aval, mais aussi des bénéfices clairement identifiés, afin d'optimiser les chances de les atteindre.

Réussir la fusion des deux entités

Une autre forme de planification est souvent négligée : il s'agit de déterminer comment l'équipe dirigeante projette de réunir les deux entités (dans le respect des délais et du budget et avec un minimum de de baisse de moral et de défection d'employés) en s'assurant que la valeur est réalisée, et pas un simple vestige de la proposition de rachat - ce que les actionnaires ne manqueraient pas de reprocher aux dirigeants à l'origine de l'opération.

Parallèlement à la conclusion de l'accord de fusion / acquisition, des plans d'intégration doivent être élaborés et leur responsabilité clairement attribuée. Dans l'idéal, un cadre supérieur expérimenté doit être chargé d'assurer la liaison entre les deux entreprises et d'exécuter le processus de transition pendant la première année de fonctionnement de la nouvelle entreprise. Trouver la bonne personne est essentiel pour motiver le personnel des deux côtés et empêcher les retards d'intégration longs et coûteux qui peuvent souvent détruire la valeur d'une telle opération. Cette personne doit être un décideur expérimenté et indépendant dont le seul intérêt sera de faire en sorte que l'accord se déroule correctement.

Cinq principes d'intégration

Cette indépendance rassurera le personnel, dont la contribution pourra alors suivre cinq principes d'intégration de base :

Cela paraît simple, mais la négligence à ce niveau est souvent la cause première des échecs d'intégration, entraînant un recul de l'activité du fait que les clients (et le personnel) sont négligés et passent à la concurrence. Il faut s'assurer que les équipes commerciales restent motivées, le moral au beau fixe, et les clients informés pendant le processus. Il est aussi nécessaire de suivre les KPI de près, que ce soit de façon quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle. Si quelque chose semble mal se passer, il faut corriger la situation sans attendre pour repartir du bon pied.

L'intégration doit être une priorité et ne doit être éclipsée que par la nécessité d'assurer la bonne marche de l'entreprise et d'appliquer les changements obligatoires. Ce n'est pas le moment de corriger tous les problèmes opérationnels ou de se plier aux pressions internes en vue d'ajouter des fonctionnalités ou des structures, mais de trouver au contraire des moyens d'éliminer la complexité.

Une équipe dédiée et expérimentée

Vouloir créer un plan d'intégration qui répond à toutes les questions avant que l'entreprise ne procède à l'exécution ne fera qu'entraîner des retards et prolongations. Quel que soit le temps consacré à la planification, il se produira toujours des événements imprévisibles. Le niveau de réussite dépendra de la manière dont l'entreprise aborde ces problématiques.

Quelle que soit la personne en charge, elle doit avoir un accès direct au conseil d'administration et être responsable devant lui. La gestion d'une intégration réussie (ou de tout programme de changement majeur) n'est pas une activité à temps partiel, ni une mission à confier à un non-initié. Une équipe dédiée et expérimentée insufflera de la rapidité à la prise de décisions et garantira le ciblage sans relâche de l'objectif.

Informer les clients et le personnel

La période post-acquisition est propice à l'incertitude aussi bien pour le marché externe que pour l'entreprise élargie. C'est le moment idéal pour intensifier les communications, en augmentant la fréquence d'information des clients et du personnel, en s'assurant que les tiers cruciaux connaissent parfaitement leur rôle dans le processus d'intégration et en maintenant dans son camp les nombreux spectateurs intéressés, notamment les médias et les analystes. Pour tous ces groupes, il faut communiquer constamment la logique du rachat, le plan d'intégration et sa progression. On ne soulignera jamais assez combien ce point est important.

En résumé, il n'existe pas de modèle universel de l'intégration. La réussite est étroitement liée à la prise en compte des principes ci-dessus. L'application de ces principes devrait permettre à la nouvelle entreprise de gérer ses activités mieux et plus efficacement que les deux entités qui la composent. Elle devrait également pouvoir fonctionner différemment et innover selon des manières qui n'étaient pas accessibles aux entreprises d'origine. Les chances de libérer le plein potentiel d'une fusion et de générer de la valeur de l'accord sont ainsi grandement multipliées.